inspiration/leader | ralf schwartz

Link: "Inside Steve's Brain"

Nachdem Steve Jobs zum CEO der Dekade wurde ("Steve Jobs: CEO of the Decade", Fortune. "Apple’s Steve Jobs Declared 'CEO of the Decade'", Mashable. "The Decade of Steve", Fortune.) und ich vor wenigen Tagen hier "Steve Jobs: 'You've got to find what you love'" schrieb, nochmal der Hinweis auf ein sehr gutes Buch, das ich vor knapp anderthalb Jahren las/empfahl: "Leander Kahney : Inside Steve's Brain". Dort kann man hinter die Kulissen von Apple - vor allem aber hinter die Stirn von Steve - schauen und erkennen, was den Erfolg dieses Mannes ausmacht.

Steve Jobs: 'You've got to find what you love'

Steve Jobs beschrieb im Juni 2005 in seiner berühmten Ansprache an die Stanford-Studenten (als Video hier) sein Erfolgsprinzip, im Grunde seine Lebensphilosophie (knapp 6 Monate zuvor, Ende 2004, ließ ich die Marke 'romeo sierra consulting' eintragen, da ich schon lange Steves Meinung war, ohne sie zu kennen - bei mir waren es nur eben nicht "days in a row", sondern wahrscheinlich 'Jahre'):

1 - "You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life."

2 - "You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle."

3 - "... for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: "If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?" And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something."

Treffliche Worte, die dem toughen Manager jedoch meist zu emotional, zu esoterisch, zu menschlich sind.
Gerade das aber ist sein Problem: Der heutige Manager ist zu wenig empathisch, emotional, intuitiv - seinem Umfeld und seinen Konsumenten gegenüber!
In den meisten Fällen denkt er, dies passe nicht zu einer 'Respektperson'.

Wie aber will man sich den Respekt seiner Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Partner und Kunden verdienen, wenn man sich ihnen nicht nähert? Gerade in den heutigen Zeiten, in denen wir mehr denn je im gleichen Boot sitzen!?
Umso wichtiger ist es, zu wissen, was man wirklich will, zu kommunizieren und auszustrahlen, was man wirklich will, authentisch und ehrlich zu sein - zu sich und anderen.

Im Ideal formuliert man dies einfach für sich selbst in wenigen Sätzen. Die Kürze ist wichtig, sonst kommt man in's Schwafeln. Das Formulierte hört sich für uns oft gestochen und gestelzt an, aber eigentlich nur, weil wir es nicht gewohnt sind, damit umzugehen.

So habe auch ich meine paar Zeilen formuliert (und mit der Zeit oft reformuliert), diese auf ralfschwartz.com gesetzt, sie gelesen und natürlich selbst für hölzern gehalten. Es ist eben nicht so einfach, und man sollte es sich auch nicht zu einfach machen:

"Ich ermutige die Menschen, wann und wo immer ich kann, 'einen Unterschied zu machen' - im Job und im Privatleben: ihre Talente zu entdecken und zu vervollkommnen, über sich selbst hinauszuwachsen im Kleinen und im Großen, Vorbild zu sein und andere zu inspirieren.
Ich bin Mentor, 'Coach' und Freund. Ich fordere die Menschen heraus, polarisiere und lege den Finger in die Wunde.
Ich denke strategisch und visionär, strebe nach Perfektion - ohne ihr Sklave zu sein -, lebe meine Neugier als Beginner's Mind aus und verlange nach Wissen. Ich suche Vielfalt, neue Horizonte und die Herausforderungen des Wandels. (Was der eine 'nervig' nennt, ist für den anderen 'unverzichtbar'!)"

... so hölzern, daß ich dachte, jeder muß dies so empfinden. Dann fügte ich diese Zeilen ein: "Schade, daß im Deutschen immer pathetisch klingt, was im Englischen leidenschaftlich ist. Trotzdem, dies ist, was ich zu sagen habe über mich, mein Leben, meine Aufgabe: ..."
(Anekdote: Am 19. Oktober 2009 entfernte ich die einleitenden Zeilen und schon am dritten Tage, dem 22. Oktober, schrieb Johnny vom Spreeblick: "... wenn ich mir den - Entschuldigung - esoterischen Marketing-Kram von Ralf Schwarz durchlese, dann kann ich mir ganz gut vorstellen, wie das Gespräch zwischen den beiden abgelaufen ist. Du." - Qed., nicht wahr? ;-)

Es ist für jeden wichtig, zu wissen, was einen antreibt, was ungeahnte Kräfte verleiht und uns mutig vorangehen läßt. Es reicht nicht, zu denken, man wisse es. Man muß es niederschreiben, man muß es laut aussprechen, denn es ist ein immenser Unterschied, etwas nur gedanklich wiederzukäuen oder tatsächlich auszusprechen. (Manchmal denke ich in einer Galerie "Das kann ich auch", lasse den Prozess des Malens vor meinem inneren Auge Revue passieren - und versage zu Hause kläglich, weil die eigenen Gedanken einem so manche Fertigkeit vorgaukeln.)

Wir benötigen ein Ziel, den Weg dorthin und eine Philosophie, die uns Rückgrat gibt. Nur dann finden wir die Kraft, unsere Aufgaben zu erfüllen - bzw. uns endlich die Aufgabe zu suchen, die uns wirklich ausfüllt, die uns jeden Tag in den Spiegel gucken läßt und uns mit Zufriedenheit und dem guten Gefühl erfüllt, etwas wirklich Relevantes zu tun.

UPDATE

15:25 Uhr > Slightly off topic, aber eine Antwort an all jene, die sich fragen "Wie soll ich denn bloß mein Ziel definieren?" - es sollte schon etwas mit entsprechendem Anspruch sein:

Courtesy dropular (via bettertastethansorry).

06. November

09:32 Uhr > WOW! "Steve Jobs: CEO of the Decade", Fortune. "Apple’s Steve Jobs Declared 'CEO of the Decade'", Mashable.

12:50 Uhr > "The Decade of Steve", Fortune. Danke für den Tip per Mail, Thomas.

Der Kalender als (Selbst-)Führungs-Instrument

Der Kalender ist das organisatorische Rückgrat des Managers. Mit ihm verschafft er sich Zeit und setzt seine Prioritäten.

Der Einwand der meisten Manager, ihr Kalender unterstehe doch gar nicht ihrer Hoheit und sei zu 90% fremdbestimmt, verdeutlicht das Problem und die Relevanz, hier dringend etwas zu ändern!

Sich die Macht über den eigenen Kalender zurückerobern

Die Macht über seinen Kalender erobert man zurück, wenn man die Prioritäten seiner aktuellen Aufgabe verstanden, eine Idee von seiner und der Zukunft seiner Aufgaben im Unternehmen und darüberhinaus entwickelt hat, und dies entsprechend in seinem Kalender berücksichtigt:

Tagesgeschäft / Taktik

Mit dem Kalender strukturiert man Tag, Woche, Monat. Entgegen landläufiger Meinung ist Multitasking weder heroisch noch ein Zeichen von besonderer Intelligenz, eher Zeichen vollkommener Verantwortungslosigkeit gegenüber den einem anvertrauten Menschen, Maschinen oder Millionen.

Der Tag gehört strukturiert in Zeiten des Planens und Denkens, des Feedbacks und des tagesgeschäftlichen Handelns. Nur wenig ist ineffizienter als diese 3 zu vermischen.

Informationsaufnahme über Mails steht am Anfang, der Mitte und dem Ende des Tages. (Eine Mail, die nicht 1 Stunde in Ihrem Postfach liegen darf, sollte vom Absender lieber durch einen kurzen Anruf erledigt werden. Siehe dazu auch "Über 7 Brücken mußt Du gehen!".)

Dazwischen sollten Sie Meetings vorbereiten, führen, nachbereiten. In dieser Reihenfolge und mit zeitlichem Puffer. Nur wenn Sie Meetings vorbereiten, können Sie sie auch führen. Sitzen Sie nur in einem Meeting, brauchen Sie auch gar nicht mehr hinzugehen. Checken Sie das und ziehen Sie die Konsequenzen!

Verstehen Sie, daß Meetings Arbeit bedeuten und diese Sie nicht von Ihrer abhalten wollen!

Ihre Meetings sollten Sie zu einer Tageszeit führen, in der Sie spontane Ideen haben, aufgeweckt bis aufgekratzt sind. Planen Sie möglichst viele Ihrer Meetings um diese Zeit. Möglichst wenige Teilnehmer, klare Agenda, wenige Punkte. 30 Minuten Dauer. Bereiten Sie sich ordentlich vor! Sie werden sehen, Sie sind die/der Einzige!

Treffen Sie sich mindestens 1x pro Woche einzeln mit Ihren Leuten - und 1x mit allen gemeinsam. Hier gehören die Themen des Einzelnen in seinem Bereich bzw. die Themen der Abteilung auf den Tisch - gegliedert nach 'Letzte Woche', 'diese Woche', 'nächste Woche'.

Strategie / Vision

Beginnen Sie, sich 1 - 2 Stunden pro Tag für strategische oder visionäre Gedanken zu reservieren. Ja, jeden Tag. Es gelingt sowieso nicht immer. Aber das ist das Ideal. Sie werden sehen, wie wenig strategische Gedanken ein Unternehmen durchziehen. Und was Sie dagegen tun können.

Strategisch denken kann auch einfach nur bedeuten, mal über den Horizont der anderen (Kunden, Kollegen, Konsumenten, Kategorie, etc.) zeitlich, räumlich und inhaltlich hinauszudenken!

Ziehen Sie je nach Thema ein/zwei Personen Ihrer Abteilung/Gruppe hinzu und delegieren nach anfänglicher Zusammenarbeit das Thema ganz. Feedback erhalten Sie in der Folge über obige Individual-Meetings.

Strategien sind übrigens nicht in 3 Tagen, einmal im Jahr, vor dem entsprechenden Jahres-Strategie-Meeting zu entwickeln, sondern ein kontinuierlicher, dynamischer Entwicklungsprozess.

Unternehmenskultur / Prioritäten

Durch die regelmäßigen Treffen mit Ihren Mitarbeitern kann sich eine entsprechende Kultur der Offenheit, der Partizipation und des Respekts entwickeln, eine Kultur, die entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist.

Ziehen Sie für sich selbst, Ihr Team, Ihren Vorgesetzten Ihre Prioritäten klar, indem Sie Ihren Kalender entsprechend führen, Ihr Arbeitsleben entsprechend gestalten. Alles aus einem Guß, unmißverständlich, vorbildlich, aber bitte nicht sklavisch und auch nicht tierisch ernst.

Sie werden sehen, wieviel effektiver Sie entscheiden, planen, handeln können, wieviel Zeit Sie gewinnen und wieviel weniger Stress Sie haben.

Es handelt sich hier um einen mittelfristigen Wandel, den Sie angestoßen haben, keine Aktion von heute auf morgen. Ein Lernprozess für alle Beteiligten, bei dem man auch gerne den ein oder anderen Fehler machen darf. Hauptsache, Sie wiederholen sie nicht.

Rückschläge / Kollegen, Vorgesetzter

Oft wird Ihr Kalender in der ersten Zeit verhagelt werden. Lassen Sie sich nicht verunsichern. Erklären Sie Ihren Kollegen (und Vorgesetztem!) Ihre Kalenderstruktur und seinen Nutzen als (Selbst-)Führungsinstrument.

Je klarer Sie argumentieren, desto eher wird man nicht nur Sie unterstützen, sondern selbst beginnen, den eigenen Kalender auf Ihre Art zu führen.

Anmerkung

In der Kürze kann man nicht auf jeden Aspekt eingehen. Wichtig ist, zu verstehen, daß der Kalender nicht Sie führt, sondern Sie selbst den Kalender!
Bisher wird er von den meisten noch als notwendiges Übel gesehen und vollkommen unterschätzt.

Ihr Kalender ist eines Ihrer wertvollsten (Selbst-)Führungs-Tools - wenn Sie ihn denn konsequent einzusetzen lernen.

3 Geschenke für den CEO, der schon alles hat

Kurz vor Weihnachten und kurz nach Jack Wolfskin denkt man natürlich besonders gerne darüber nach, was den Menschen, die wir lieben, fehlt - und womit wir sie glücklich machen könnten.
(Anmerkung: Zum besseren Verständnis des Folgenden sei mein Artikel "Jack Wolfskin eröffnet den Abmahn-Herbst" empfohlen)

Oft wissen unsere CEOs ob ihres Tagesgeschäftes nicht, wo ihnen der Kopf steht und wie ihnen geschieht: - pausenlos will die Sekretärin das Diktat der letzten Woche fortsetzen,
- der Produktionsleiter steht seit Stunden vor der Tür,
- die Säcke mit den Leserbriefen sind unbeantwortet,
- der in Indien zentralisierte Kundenservice hat die eMails noch nicht ausgedruckt und gefaxt,
- der Social Media Experte läßt nicht locker, obwohl man selbst doch aus Erfahrung weiß, daß 'Social' und 'Media' unüberwindbare Gegensätze sind,
- der PR-Agent hat die wöchentlichen Clippings noch nicht präsentiert,
- die Rechtsberatung berät sich noch.

Man hat also alles, außer Zeit, sich selbst infragezustellen, Zeit, darüber nachzudenken, was denn so richtig schlecht läuft und die Marke - und damit das Unternehmen und einen selbst - den Kopf kosten könnte.

Wir wissen nicht, was der freundliche Guru empfiehlt ...

... wir aber empfehlen: Drei Dinge nur braucht der CEO von Welt in diesen Tagen, um Fährnisse antizipieren, Beratervorschläge volley retournieren und unwiderstehliche Konsum-Bedürfnisse kreieren zu können:

1 - Achtsamkeit für Empathie

Ein Gespür für Menschen: "Empathie> mit einem anderen Menschen meint, dass man diesen von außen - ohne persönliche Grenzen zu überschreiten - möglichst ganzheitlich erfasst, dessen Gefühle versteht, ohne diese jedoch notwendigerweise zu teilen, und sich damit über dessen Verstehen und Handeln klar wird. Ein Lebewesen ist mit einem anderen empathisch, wenn es sich in dieses einfühlt, sich also vorstellt, es wäre das andere, beziehungsweise so fühlt, wahrnimmt und denkt, als wäre es das andere."

"Mit Achtsamkeit im Sinne von Mindfulness ist diejenige geistige Einstellung gemeint, in der man sich um ein breites und gleichmütig-akzeptierendes Achtgeben auf alle Phänomene bemüht, die „im Geist“, also in der Wahrnehmung oder Vorstellung (im Bewusstsein) auftauchen: Gedanken aller Art wie Erinnerungen oder sonstige Vorstellungen, Sinneswahrnehmungen aus der Umgebung sowie aus dem eigenen Körperinneren einschließlich aller emotionalen Vorgänge."

Tatsächlich sind wir alle von Natur aus empathisch - sonst wären wir längst ausgestorben. (Leider meinen heutige Manager, dies sei Luxus in Zeiten der Marktforschung, der Agenturen und Berater aller Couleur - sie werden wohl wirklich aussterben.)

Wir müssen also zuallererst nur(!) wieder unsere Sinne schärfen, sensibler, aufmerksamer, achtsamer werden!

2 - Fähigkeit zur Interaktion

Kommunikation, auch dies sei mancher Agentur und manchem Experten gesagt, funktioniert nur auf Augenhöhe. Denn es geht nicht allein um das gehört oder verstanden werden (oder gar nur die Kontakt-Chance!), man muß auch überzeugen! Man muß die Menschen erreichen, ihr Herz, ihr Hirn, ihren Bauch!

Kommunikation ist heute mehr als Werbung und PR. Kommunikation ist Interaktion jeder Unternehmens-Faser mit jedem einzelnen (potentiellen) Konsumenten.

Gerade dort, an der Schnittstelle von Individuum und Marke, sollte man sich bewußt machen, daß man nie alleine ist! Und ist es nicht das eigene Gewissen, das eigene Rückgrat, die eigene Ethik, so sind es immer die ungeschriebenen Gesetze der Menschen, die Marke und Unternehmen auf Schritt und Tritt, Wort für Wort begleiten.

3 - Intuition für Gegenseitigkeit

Behandle andere so, wie Du selbst behandelt werden möchtest - mehr muß man an dieser Stelle nicht sagen! Egal, ob Mensch, Marke oder Manager!

Entwickle Erfahrungen - die Basis der Intuition - für die Ängste und Sehnsüchte der Menschen. Lies ihnen ihre Wünsche von den Augen ab. Enttäusche sie nicht. Gib ihnen, damit sie zurückgeben können.

Bedenke, daß der Preis der Ware das Geringste ist, was die Menschen geben. Erarbeite Dir ihre Loyalität, ihr Vertrauen, enttäusche es nicht. Enttäusche sie nicht!

Inspiriere die Menschen (in Worten und in Taten) derart, daß sie sich gerne für Deine Marke engagieren (in Worten und in Taten)! Bedenke, sie könnten Deine Botschafter, Innovatoren und Co-Kreatoren sein!

3 Geschenke, die nicht viel kosten, aber jedes Unternehmen und jeden Manager auf die Zukunft und den neuen Konsumenten vorbereiten!
3 Geschenke, die der neuen Unabhängigkeit, Individualität und Ungeduld der Menschen vorbildhaft vorangehen.
3 Geschenke, die kein Berater im Rucksack hat, denn die kann er nicht verkaufen!

> "Der kleine Jack und die PISA-Studie 2009" , fixmbr.
> "Jack Wolfskin: Die meinen das ernst" , 50hz.

Spiegel der Gesellschaft sein - und ihr Vorbild

Wie schnell wir Opfer unserer eigenen Welt, unserer Perspektiven und Vorurteile werden können, zeigt ein Artikel der mediaclinique: "Wedekind, Westerwelle und die "kulturell und menschlich wertvollen Gruppierungen"".

Es ist mehr als sinnvoll, sich selbst, seine Einstellungen, seine Konzepte von Welt, Gesellschaft und eigenem Handeln regelmäßig infragezustellen. Dazu bedarf es eines Eichmaßstabes, der sich idealerweise an ungeschriebenen, ewigen Gesetzen mißt und nicht an den momentanen Moden und Vorlieben der Führung im Unternehmen (im Kleinen) oder der Führung von Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Medien (im Großen).

Am wichtigsten jedoch ist diese Übung für all jene, die sie am seltensten wagen: die Lehrer und Professoren, die uns - nicht nur für Schule und Beruf, sondern das Leben als Ganzes - bilden sollen. Bilden und entwickeln, formen, auf daß wir uns nicht mehr formen lassen.

Die Suche nach den ungeschriebenen Gesetzen übrigens ist eine Suche nach und in uns selbst, nach der Moral und Ethik, die uns unsere Eltern, unsere Erziehung, die Straße, die wir runterrannten und die Bücher, die wir lasen, mit auf die Lebensreise gaben.

Wir erinnern uns nicht mehr?
Dann wird es Zeit, in uns zu gehen. Zeit zur Reflexion - und zur Reinkarnation des einst gekannten, einst geliebten, einst gelebten.
Zeit, wieder der Kultur zum Siege zu verhelfen, die uns überlebensgroß machte, aber auch bescheiden, die nicht auf äußere, sondern innere Werte setzte, die nicht allein gewinnen, sondern durch den Wettstreit aller alle gleich- und gemeinsam voranbringen wollte.

Sieger und Verlierer wurden gleichsam gefeiert. Das Spiel zählte, die Unterhaltung und die Spannung. Die Kraft, und nicht die Macht. Die Weisheit, und nicht die Cleverness. Das Hinausschieben von Grenzen, die Entwicklung, der Fortschritt.

Seien wir achtsam, hinterfragen wird das Gegebene, das allzu Gewohnte. Machen wir es uns nicht allzu einfach. Denken wir doch einfach mit ... und voraus. Einfach zweimal - bevor wir reden, schreiben, handeln.

Der Wert des Lächelns in der (Unternehmens-)Kultur

Ein kurzer Gruß, wenn man jemanden in den Bürofluren zum ersten Mal am Tage sieht. Ein Lächeln. Alles wird gut. Oder: Man wundert sich, wenn einem kein Lächeln, sondern Mißmut entgegenstrahlt, denkt sich aber nichts mehr dabei, geht weiter. Man hat stillschweigend die Kultur dieser Umgebung akzeptiert.

Nichtsdestotrotz speichert man irgendwo im Reptiliengehirn oder lymbischen System, irgendwo tief unten, verborgen, nur den Gefühlen und der Intuition zugänglich, diese Begegnung: X grüßt nicht, X ist eigentlich immer unfreundlich, schlecht gelaunt, mißmutig ...

Dabei wäre es doch so einfach, mit einem Lächeln auf den Lippen durch die Gänge zu gehen. Man muß sich nicht verstellen. Ganz im Gegenteil: wenn man nicht aus sich heraus lächelt, merkt das jeder, und man sollte vielmehr darüber nachdenken, warum man selbst nicht lächelt, grüßt, gute Laune hat!

Egal, wo wir in den USA waren, in kleinen Dörfern wie Boulder City, in Großstädten wie LA, SF, Las Vegas oder Chicago, überall wurde gegrüßt, kurz genickt, gelächelt, waren die Menschen freundlich.
Natürlich grüßt nicht jeder jeden, aber doch so viele, daß es auffällt, daß die andere Mentalität, die höhere Freundlichkeit, das Interesse am anderen durchkommt - oder nur das Eigeninteresse, daß man allein zurückgegrüßt wird, wenn man selbst zuerst grüßt.

Hier in Deutschland hat das Grüßen schon lange aufgehört. Die Alten wundern sich manchmal noch darüber, denn früher war es die normalste Sache der Welt. Heute ist Unfreundlichkeit und Gleichgültigkeit die normalste Sache der Welt.

Interessant dabei: man bemerkt immer nur den Unterschied! Will heißen, wenn einige wenige noch lächeln, gibt es Hoffnung, man kann bemerken, daß etwas nicht stimmt, man kann etwas ändern, zum Guten wenden.
Wenn keiner mehr grüßt und lächelt, fällt es bald gar nicht mehr auf, daß Stimmung und Kultur am Boden sind - und es ist egal, ob dies auf dem Büroflur oder auf der Straße passiert.

In San Francisco gab es übrigens eine interessante Ausnahme: in der City Hall hat niemand der Beamten, Politiker oder Lobbyisten uns oder andere gegrüßt!

Lächeln und Grüßen schadet nicht, gute Laune schadet nicht. Sie kann sogar anstecken. Sie versüßt den Tag, den man mit ihr beginnt. Sie erlaubt Höhenflüge und färbt manches Grau in den Farben der Jahreszeiten, wie wir sie noch aus Büchern kennen.

Lächeln gibt Geborgenheit, gibt Sicherheit und Motivation. Man kann kreativer und innovativer, man kann mutiger und aufmerksamer sein, man ist konzentrierter und fokussierter.

Bekommt man dieses Lächeln unaufgefordert und nicht als Reaktion auf das eigene, bekommt man es von einem Unbekannten und/oder Vorgesetzten, kann es zu Höchstleistungen anspornen. Man fühlt, daß man heute alles schaffen kann.

Wenn niemand mehr lächelt, weiß man, daß alles verloren ist, nichts mehr gelingt, jede weitere Anstrengung überflüssig und wertlos ist.

Wir haben es in der Hand, was wir aus unserem Leben und dem der uns Nächsten machen! Entscheiden wir weise!

Oder probieren Sie es doch einfach aus!
1 - Aus dem Büro auf den Flur gehen und jeden grüßen, den man heute noch nicht begrüßt hat.
2 - Auf dem Weg nach Hause heute im Fahrstuhl lächeln, in den fremden Fluren, im Bus, der Bahn.
3 - Auf dem Weg nach Hause die Nachbarn grüßen.
4 - Morgen wieder rückwärts bis 1) so beginnen und im Büro zuallererst eine Runde durch den ganzen Flur und seine Büros drehen und allen lächelnd einen Guten Morgen wünschen. En passant. Zurückhaltend.
5 - Lassen Sie dies alles zur angenehmen Gewohnheit werden und bemerken Sie, wie sich die Welt um Sie herum verändert.
6 - Funktioniert auch bei Männern!

Auszeit bis zur nächsten Legislatur

Am 05. Oktober geht es hier weiter. In alter Frische ...

Dan Ariely : Predictably Irrational

As we all, as Dan states, seem to be predictably irrational, I will sum up just a few highlights from his book - unpredictably starting from the end:

"We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains. So wouldn't it make sense to modify standard economics and move away from naive psychology, which often fails the test of reason, introspection, and - most important - empirical scrutiny?" (239) ... "Wouldn't economics make a lot more sense if it were based on how people behave, instead of how they should behave?" (239)

On Beer and free Lunches

"When people order food and drinks, they seem to have two goals: to order what they will enjoy most and to portray themselves in a positive light in the eyes of their friends. ... In essence, people, particularly those with a high need for uniqueness, may sacrifice personal utility in order to gain reputational utility." (237)

On People (and Corporations) cheating

"It is difficult to get a man to understand something when his salary depends upon his not understanding it." (227) ... "Nonmonetary currencies lead us astray. They let us bypass our conscience and freely explore the benefits of dishonesty." (227) ... "There are companies out there, in other words, that aren't stealing cash off our plates, so to speak, but are stealing things one step removed from cash." (227)

"We have learned that given a chance, people cheat. But what's really odd is that most of us don't see this coming." (222)

"The result even surprised us: the students who had been asked to recall the Ten Commandments had not cheated at all." (208)

On Placebos and Price

"Before recent times, almost all medicines were placebos. Eye of the toad, wing of the bat, dried fox lungs, mercury, mineral water, cocaine, an electric current: these were all touted as suitable cures for various ailments." (177)

"Does a pricey medicine make us feel better than a cheap medicine? Can it actually make us psychologically better than a cheaper brand?" (176) (Yes!)

On the Effect of Expectations

"The moral, as you might expect, is that if you tell people up front that something might be distasteful, the odds are good that they will end up agreeing with you - not because their expereince tells them so but because of their expectations." (159)

On Stereotypes

"A stereotype, after all, is a way of categorizing information, in the hope of predicting experiences. The brain cannot start from scratch at every new situation. It must build on what it has seen before." (168)

On Keeping Doors open

"In the context of today's world, we work as feverishly to keep all our options open." (140) ... "We might not always be aware of it, but in every case we give something up for those options." (140)

On the High Prize of Ownership

"Ownership is not limited to material things. It can also apply to points of view. Once we take ownership of an idea - whether it's about politics or sports - what do we do? We love it perhaps more than we should. We prize it more than it is worth. And most frequently, we have trouble letting go of it because, we can't stand the idea of its loss. What are we left with then? An ideology - rigid and unyielding." (137)

On the Cost and Benefit of Social Norms

"Money, as it turns out, is very often the most expensive way to motivate people. Social norms are not only cheaper, but often more effective as well." (86)

"Instead of focusing the attention of the teachers, parents, and kids on test scores, salaries, and competition, it might be better to instill in all of us a sense of purpose, mission, and pride in education." (85)

"If corporations started thinking in terms of social norms, they would realize that these norms build loyalty and - more important - make people to extend themselves to the degree that corporations need today: to be flexible, concerned and willing to pitch in. That's what a relationship delivers." (83)

"If companies want to benefit from the advantages of social norms, they need to do a better job in cultivating those norms." (82)

"When a social norm collides with a market norm, the social norm goes away for a long time. In other words, social relationships are not easy to reestablish." (77)

"There are many examples to show that people will work more for a cause than for cash." (71)

On the Cost of Free

It's certainly counterintuitive, in these times of budget cutbacks, to make something FREE! But when we stop to think about it, FREE! can have a great deal of power, and it makes a lot of sense." (63)

If you are in business, and understand that, you can do some marvelous things. Want to draw a crowd? Make something FREE! Want to sell more products? Make part of the purchase FREE!" (62)

"Whether it's a product or money, we just can't resist the gravitational pull of FREE!" (58)

On the Fallacy of Supply and Demand

"Behavior Herding: It happens when we assume that something is good (or bad) on the basis of other people's behavior, and our own actions follow suit." ... "Self-herding: This happens when we believe something is good (or bad) on the basis of our own previous behavior." (36)

Dan wants us to understand, that we all act irrational and counterintuitive, and we do not even see it coming. We think - and we are officially treated - like rationalists, but we are far away from that. We are irrational and we are predictable. Fellow individuals, corporations and politicians, who know that are exploiting us, some are even ripping us off!

By giving you just the above, I would like you to think about every single quote and try to find examples where you behaved like 'that', or 'this' happened to you!

Buy the book and get all the beef, the examples, the philosophy, and Dan's life-story. And - of course - have a look at his TED-Video and the video at Jörg's digitalpublic.

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Wenn man mit 'Visionen' zum Arzt geschickt wird

Im manager-magazin rät Ram Charan, Berater vieler internationaler CEOs, diesen ua.: "Auch diese Krise wird eines Tages vorüber sein. Bis dahin müssen sie und ihre Teams ihre Vision für die Zeit nach der Krise ausarbeiten - und einen Plan für die Umsetzung entwickeln".

Ein guter Rat. Allein, er wird nicht fruchten, denn diese CEOs, die nun eine Vision ausarbeiten und realisieren sollen, sind die CEOs, die die Krise mitzuverantworten haben. Die CEOs, die vor der Krise auch keine Vision hatten, kein distinktives Geschäftsmodell, keine distinktiven Marken und Produkte.

Es sind die CEOs, die sich Visionen beim Wettbewerb geliehen haben, die sich nicht die Mühe machten, selbst zu denken, selbst ihre Konsumenten zu verstehen, ihre Märkte zu transzendieren und mutig neue Modelle auszuprobieren.

Es sind die CEOs, die ihre Ingenieure, Marktforscher, Entwickler und Marketer zurück in die Cubicles schickten, wenn diese Visionen hatten. Es sind die CEOs, die ihre Mitarbeiter scherzhafterweise zum Arzt schickten, wenn diese Visionen hatten.

Das ist so wie der alte Witz als der Mann den Arzt fragt, ob er denn nach der Genesung Klavier spielen könne, der Arzt 'Natürlich' antwortet, und der Patient sagt: 'Das ist toll, das konnte ich nämlich vorher nicht'!

Wie soll mit genau dem Denken, das die Probleme erst geschaffen hat, der Wandel, der Weg aus der Krise gefunden, beschritten, gar beschleunigt werden?

CEOs und Unternehmen müssen auf die Menschen hören, müssen zuhören lernen, müssen Muster erkennen lernen, müssen lernen, die Märkte in den Gesprächen der Menschen zu erkennen. Müssen lernen, auf die Menschen zuzugehen. Nicht über die Marktforschung! Sie selbst müssen raus, müssen Betriebsblindheit und Tunnelblick ablegen, müssen lernen, den Wald wieder vor lauter Bäumen zu sehen, müssen lernen, über den eigenen Markt, das eigene Geschäftsmodell hinauszudenken und hinauszuwachsen - denn da ist keines mehr!

Die Menschen sind längst weitergezogen, und sie sind nicht gerade gut gelaunt. Sie haben die Politik und die Unternehmen hinter sich gelassen.

Der intelligente, intuitive und imaginative CEO erkennt das - und hat damit einen unschätzbaren Vorteil vor all den anderen da draussen. Intellekt, Intuition und Imagination sind kein Zauberwerk, sie sind üb- und erlernbar. Man muß es nur wollen!

Ein guter Start ist zB dieser Text: "Edward O. Wilson : 'Des Lebens ganze Fülle' oder Was wir vom berühmtesten Ameisenforscher der Welt (und Philosophen) lernen können".

Leander Wattig: Ich mach was mit Büchern

"Ich mach was mit Büchern" ist eine Aktion von Leander Wattig: "Ich erlebe immer wieder, dass Bücher ein enormes Potenzial haben, Menschen zu verbinden. Im Internet wiederum sind aus meiner Sicht jene Menschen, die sich mit Büchern beruflich oder in ihrer Freizeit intensiv beschäftigen, vielfach nur schwach verbunden. Das finde ich schade. Daher habe ich mir eine kleine Aktion überlegt, die vielleicht dazu beitragen kann, die Buchbranche auch im Internet besser sichtbar zu machen und zu vernetzen."

Die regelmäßigen Leser des inspiration/leader wissen, daß wir seit Jahren das Lesen mit unserer 'Bibliothek für mentalen Überfluß' (library for mental wealth), deren Bücher wir hier unter Reviews diskutieren, unterstützen:

"Die library for mental wealth (oder 'Bibliothek für mentalen Überfluß') will dazu beitragen, den Hunger nach Neuem anzuregen und zu stillen. Will Anregung sein, wieder ein Buch zu lesen. Will Leuchtturm in der Bücherflut sein und (subjektive) Zeichen geben. Sie bildet das jeweils aktuelle Universum der von mir gelesenen Bücher ab.

Die Bibliothek bezieht sich explizit NICHT auf Führung alleine im Management-Sinne, sondern soll 'Führungspersönlichkeiten' in Job und Privatleben dabei helfen, einen Unterschied zu machen, über sich hinauszuwachsen und die Menschen in ihrem Umfeld zu inspirieren mit ihrem vorbildlichen Denken und Handeln!

Jeder kann etwas zum geistigen, emotionalen und materiellen Wohlstand der Welt beitragen - indem er Vorbild für seinen Nächsten und seine Umgebung ist. Jeder kann etwas bewegen."

Also sind wir natürlich gerne bei Leanders Aktion dabei!