distinctive leadership | ralf schwartz

Die Ubiqität des Missmanagements in Deutschland

Längst hat man sich an das Missmanagement in den großen Unternehmen der Welt gewöhnt. Banken, Automobile, Telekommunikation. Man ist jedoch jedesmal wieder überrascht, wenn es dann auch Liebhaber-Stücke aus den Unternehmens-Kollektionen trifft. Von Ralf Schwartz.

Ich meine Liebhaberstücke, bei denen man Manager mit Herzblut vermutet, keine Selbstbedienungsmentalitäten und über-Leichen-gehenden Egoismus. Ich meine Unternehmen wie Märklin, Saab, Schiesser.

Hier der Bericht der Wirtschaftswoche zu Schiesser "Fein R.I.P. - Wie Missmanagement Schiesser in die Pleite trieb ".

Wie immer versagt die Moral des Managements. Wie immer versagt die Kontrolle durch die Eigentümer, seien sie selbst Unternehmer oder Politiker. Wie immer lehnen sich die Mitarbeiter nicht lautstark genug auf. Wie immer sind nachher alle Schuld, aber keiner will es gewesen sein.

Am stärksten fällt dies in der Politik auf, wo niemals Konsequenzen auf Nicht-Handeln folgen. Das Mehdorn-Thema wird seit Jahren ausgesessen, die Banken werden auf Kosten des Steuerzahlers am Leben erhalten (obwohl die Politik für ihre Milliarden-Verluste verantwortlich zeichnet, da sie die Kontrolle in den entspechenden Gremien vernachlässigte), Post und Telekom werden auf Kosten der Zukunftsfähigkeit und der Mitarbeiter von Berlin beschützt, die Vorstände erhalten, geschweige abgestraft.
Man schaut nicht nur Jahre, sondern zu lange zu - so lange, bis es zu spät ist.

In der Wirtschaft bedienen sich nicht nur die Obengenannten, sondern auch die Manager von Hedge-Fonds, Beteiligungsgesellschaften, Venture Capitalists, etc. Es bedienen sich fleißig die Berater, die im Zweifel mit ersteren gemeinsame Sache machen.

Man kann niemandem mehr trauen, außer dem Unternehmer, der auf eigene Gefahr und Kosten unterwegs ist und seine Geschäfte überlegt und abgesichert tätigt. (Und auch dort sehen wir Fehler (Merckle) und Fehlentscheidungen (Schaeffler), die aber nicht mit Missmanagament obiger Güte vergleichbar sind.)

Die fehlende Moral im Management rührt aus der fehlenden Moral im Leben. Wo Politik, Bildung und Erziehung versagen, verliert die Gesellschaft ihre kulturelle Basis, strebt nur noch nach dem Gelde und wird auch nicht anderes mehr wählen als den Eigennutz.

Jeder Einzelne hat es also in der Hand, mit seinem Handeln die Welt um uns herum zu einer besseren zu machen. Hat es in der Hand, vorbildlich zu handeln, die relevanten Werte vorzuleben und die Menschen zu inspirieren.

Jeder Einzelne hat es in der Hand, den Machenschaften der Politiker, Manager und falschen Propheten ein Ende zu machen. Hat es in der Hand, ihnen zu zeigen, wie man wirklich leben, denken, handeln müßte, um Deutschand wieder in ein innovatives, intelligentes, vorbildliches, offenes, neugieriges Land zu verwandeln und aus dem Morast der Durchschnittlichkeit, Egoismen auf allen Ebenen und Reform-Reaktanz zu führen.

Deutschland muß endlich wieder gelebt und nicht länger gemanaged werden!

Malcolm Gladwell : Outliers

After two exceptional books as 'Tipping Point' and 'Blink' were, it is quite a challenge to write the next bestseller. I fear Malcolm's 'Outliers' didn't make it. It will be a bestseller, but not of this unique quality the one's before had.

At page 115 the book abruptly stops to be needful - but there are 300 pages altogether!
Let us stay with the first ones:

Outliers are humans like Bill Gates, like Canadian premier league hockey players, like violinists, composers, painters, which had an extraordinary career, earning to be called unique.

Malcolm explains in detailled and colorful stories how they achieved to become unique. What makes them extraordinary is not talent, but opportunity - or better: access, as I would like to call it.

Of all the talented they were the lucky girls and guys, which were fostered, grew up in a better neighbourhood and family, were challenged more often to become autonomous and self confident, stayed with their likes and exploited their knowledge, shifted their borders.
They worked very hard to reach the top.

And Malcolm's theory that you need 10.000 hours of practice to become famous, etc. is vetoed by Seth Godin in his post "10,000 hours", which I follow without doubt.

Sorry, Malcolm.

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Engagiert wie ein Amateur, weise wie ein Experte

Bill Buxton, Microsoft Research Principal Scientist, beschreibt, wie er innovativ und kreativ bleibt. Er unterstreicht damit auch die rsc Philosophie und soll hier zitiert werden:

1 - "Always be bad at something that you are passionate about."

"By this, I really mean two things: always be a beginner at something, and always be in love with what you are beginning."
(Anmerkung: Being a Beginner wird in Deutschland meist falsch verstanden. Dies bedeutet nichts laienhaftes, sondern die kindliche Neugier, das offene Herangehen an neue Themen, der unverstellte und nicht betriebsblinde Blick. Dies ist immens wichtig, um Neues zu entdecken und neue Wege beschreiten zu können.)

2 - "You can be everything in your life - just not all at once."

3 - "When you get good at one skill, drop another in which you have achieved competence in order to make room for a new passion at which you are - yet again - bad."

4 - "Life is too short to waste on bad teachers and inefficient learning."

"When you decide that you want to learn something, do your homework and find the best person in the world that you can possibly convince to teach you. It is amazing how far true passion, willingness, and dedication will take you when approaching mentors that you might otherwise consider unapproachable. Keep this in mind if and when someone approaches you for help with a newfound passion!

For instance, when at age 40 I decided that I wanted to ride competitively (never having been on a horse), I somehow convinced the top Canadian rider from the Los Angeles Olympics to coach me. I stated my desire to see if I could qualify for the Olympics, and then mentioned that I had neither horse nor saddle. She laughed, but she also took me on, and what I learned over the next decade not only got me on the talent squad of the national team, it helped my other work in a myriad of subtle and unexpected ways."

"What better way to cultivate the full potential of our creativity than by sustaining the passion, curiosity, delight, energy, and enthusiasm of the beginner, coupled with the wisdom and experience of the expert?"

> Original-Artikel in der BusinessWeek "How to Keep Innovating"

In der Krise über sich selbst hinauswachsen? Na, wann denn sonst!?

Sind wir erfolgreich, werden wir bequem, nachlässig, unaufmerksam. Sind wir erfolgsarm, sind wir deprimiert, enttäuscht, frustriert. Wann ist die beste Zeit für unsere Weiterentwicklung? Von Ralf Schwartz.

Wann sichern wir unseren heutigen Erfolg ab? Wichtiger noch: Wann legen wir den Grundstein unseres zukünftigen Erfolges?

Wir haben alle gelernt, daß wir lange vor dem Höhepunkt unseres heutigen Erfolges schon die nächsten Schritte, Produkte, Maßnahmen geplant haben sollten. Gelernt. Getan haben wir es noch nicht.
Zu sehr waren wir mit Feiern beschäftigt. Zu sehr haben wir die Boni immer und immer wieder berechnet und uns ausgemalt, was wir wohl mit dem ganzen Gelde machen werden.

Manchmal haben wir auch auf dem Höhepunkt unseres Erfolges die Marke und das Unternehmen im Stich gelassen, haben damit für den Niedergang gesorgt, denn der Nachfolger mußte sich erst einarbeiten, die Marke schwebte im strategischen Vakuum, wir dachten nur an uns.

Riding the Crisis

Nun, wir sind momentan in der Krise, weil wir uns satt fühlten, ausruhen wollten, uns treiben ließen auf der Welle des Erfolges und kein Auge für die Kaimauer hatten, gegen die wir surften, die uns unsanft weckte aus unseren Tagträumen.

Gute Surfer haben schon immer die nächste Welle im Visir, denken weiter, integrieren Strömungen, Täler und Wellenberge. Sie versuchen, das Wasser zu verstehen, eins zu werden mit ihm.

Wir müssen die Menschen, ihre Konsum- und Kommunikationsbedürfnisse als unser Meer, als unsere Wellen verstehen, die, richtig verstanden, uns weit tragen können, falsch verstanden, unsere Reise abrupt beenden.

Den Menschen Relevanz offerieren

Die Krise lähmt. Dafür jedoch gibt es keinen Grund. Die Krise ist eine Chance. Nicht nur eine Chance aufzuräumen, sondern auch eine Chance, den anderen davonzuziehen, sich einen uneinholbaren Vorsprung herauszuarbeiten. Qualitativer und quantitativer Natur.

Wir sollten die Lähmung der anderen nutzen, uns infragezustellen, zu vervollkommnen, über uns hinauszuwachsen, mit neuen Projekten und neuer Bedeutung. Denn eines zeigt die Krise sicherlich: hier geht es nicht nur um eine finanzielle Krise, sondern um eine Krise des Sinnes, ein Krise genau der Bedeutung, die wir bisher den Dingen zugemessen haben.

Wir müssen unserem Leben, unserem Tun wieder eine Bedeutung geben, die die Menschen nachvollziehen können, die für sie relevant ist. Wir können nicht an ihnen vorbei innovieren, produzieren und erfolgreich werden. Das geht nur mit ihnen zusammen.

Marken und Produkte müssen über sich hinauswachsen

Es ist nicht weiter verwunderlich, das die Autoproduzenten in einer Krise stecken, es ist nicht verwunderlich, daß Luxus in einer Krise steckt, es ist nicht verwunderlich, daß hochpreisige Produkte  à la L´Oreal in einer Absatzkrise stecken. Man muß sich fragen, wer braucht diese Produkte wirklich und welchen Nutzen, der sie unverzichtbar macht, haben sie für den Einzelnen?

Unternehmen müssen Verantwortung übernehmen

Unternehmen müssen über ihren Schatten springen. Sie müssen zu ihren Mitarbeitern stehen. Sie müssen in schlechten Zeiten für sie eintreten, müssen sie bezahlen und beschäftigen.

Tatsächlich gibt es auch keinen Grund, Mitarbeiter zu entlassen, die ebensogut an Zukunfts-Projekten arbeiten könnten. Nun hätten sie Zeit, ihrer Kreativität und Innovationskraft freien Lauf zu lassen.
Man sagt nicht umsonst, Not mache erfinderisch. Nutzen Sie diese vielfachen Kräfte der Erneuerung, statt sie auf die Straße zu setzen.

Eindrucksvoller kann man seine (unternehmens- und zivil-) gesellschaftliche Verantwortung nicht demonstrieren. Sinnvoller können Unternehmen nicht über sich hinauswachsen und wahre Größe zeigen.

Manager müssen Vorbilder sein, Manager können das

Wie immer haben Vorstände und Manager es in der Hand, mutig voranzuschreiten, vorbildlich zu handeln, die Menschen zu inspirieren.
In diesen Zeiten mehr denn je ist der Unternehmer in uns allen gefordert, nicht der Abwickler, der Verwalter, sondern der Gestalter, der Sinn- und Hoffnung-Geber. Der, der innnerhalb dieser Krise die Chance erkennt, voranzugehen, als Mensch, Marke und Unternehmen.

Miesmacher, Pessimisten, Doom-Sayer haben wir genug. Sie sitzen in Medien, Politik und Wirtschaft, den Verbänden, und nutzen die Krise zu ihrem eigenen Vorteile, egoistisch, materiell und subjektiv.

Nutzen wir die Krise lieber, um uns alle gestärkt daraus hervorgehen zu lassen, langfristisch, objektiv und idealistisch! Das ist die Saat, auf der wahrer Wohlstand gedeihen kann!

Die wahre Krise? Wir haben aufgehört, weise zu sein.

Barry Schwartz erklärt auf beeindruckende Art, wie wir immer weniger weise werden, weil wir uns gedankenlos den vermeintlichen Segnungen der Regeln, Regulierung, Bürokratie hingeben. Von Ralf Schwartz.


Image courtesy TED.

Barry Schwartz hat 2004 das Buch 'The Paradox of Choice' verfaßt, in dem er argumentiert, daß eine größere Auswahl uns nicht glücklicher macht, sondern ganz im Gegenteil.

(Für das Marketing war das Buch besonders interessant, weil dort gezeigt wurde, daß es sinnvoll ist, weniger zB Marmeladen-Varianten anzubieten, weil die Menschen vor schierer Vielfalt kapitulieren und dann weniger oft oder gar nicht zugreifen.)

Im aktuellen Vortrag bei der TED-Konferenz beschäftigt er sich mit dem Thema Wisdom (Weisheit bzw. angewandte Intelligenz, intuitive Klugheit).

Sie sollten sich die Zeit nehmen und dem gesamten Vortrag konzentriert zuhören, denn es geht darum, daß wir alle nicht mehr weise sind. Meine persönliche Ableitung ist diese:

1 - Wir halten uns sklavisch an Regeln.

2 - Wir hinterfragen diese Regeln nicht mehr.

3 - Wir machen keine Ausnahmen von diesen Regeln, sondern verwenden sie als Argument.

4 - Wir stellen die Regel über Moral, Ethik und gesunden Menschenverstand.

5 - Die Regel wird zu unserem Gewissen, obwohl sie dieses nicht ersetzen kann.

6 - Die Regel steht dem Wandel im Wege.

7 - Die Regel führt zur Durchschnittlichkeit im Denken und Handeln.

Wir haben anscheinend nur eine Möglichkeit: Wir müssen wieder lernen, uns selbst zu vertrauen. Wir müssen wieder erkennen, was wirklich wichtig ist. Wir müssen entsprechend handeln und nicht nur so denken und uns besser fühlen.

Wir müssen daraus Konsequenzen für unsere Politik, Wirtschaft und Gesellschaft ziehen. Wir müssen - jeder Einzelne - jetzt sofort und in jedem Moment damit beginnen.

Wir müssen die Strukturen in unseren Unternehmen, Schulen, in unserer Politik schaffen, die Gesunden Menschenverstand belohnen und unsere Kinder entsprechend erziehen.

(Im 3. Schritt der distinctive leadership Philosophie verlange ich das Streben nach Weisheit, denn nur die Weisheit vermag der Brillanz (2. Schritt) ihre Relevanz zu geben. Brillanz ohne Relevanz jedoch bleibt bedeutungslos.)

Märklin-Insolvenz: Todesstoß durch Berater oder doch durch den Geschäftsführer?

Die kürzlich bekanntgewordene Märklin-Insolvenz ist laut Insolvenz-Verwalter Pluta vor allem auf die hohen Berater-Honorare zurückzuführen (Handelsblatt "Hochdruck bei Suche nach Märklin-Käufer"), die allein im letzten Jahr 12 Millionen Euro betrugen - bei angedeuteteten Verlusten von 20 Millionen Euro.
In den letzten 3 Jahren beliefen sich allein die Berater-Kosten auf 40 Millionen Euro!

Natürlich kann man kein Unternehmen beratend sanieren, indem man es ausbluten läßt und sich daran bereichert. Schließlich sorgt man so selbst für den schleichenden Niedergang.

Was aber ist mit den Menschen im Unternehmen, die diese Berater angeheuert und immer wieder bezahlt haben? Was ist mit der Geschäftsführung? Genoß sie ihren Dornröschen-Schlaf?
Das Handelsblatt wußte schließlich schon am 15. April 2008, daß es so nicht weitergehen kann: "Trotz Sparzwang: Märklin wird für Berater zur Goldgrube". Was tat der Geschäftsführer?

Wir wollen hier nicht die ganze Geschichte aufrollen, wir wollen auch keinesfalls die Berater entlasten, sie sollten zur Rechenschaft gezogen werden!
Wir wollen nur darauf hinweisen, daß es in einem Unternehmen Menschen geben sollte, die sich für dieses Unternehmen verantwortlich fühlen, die mit dem Unternehmen und seinem Schicksal verwachsen sind, die eher auf ihren Bonus, etc. verzichten als dem Unternehmen Schaden zuzufügen.
Schließlich hängen bei Märklin auch mehr als 600 Arbeitsplätze, Menschen und Schicksale von solch einer Einstellung und einem Engagement der Entscheider ab.

Es gibt diese Menschen, die mit Herzblut bei der Sache sind. Wenn schon nicht die Geschäftsführer selbst so gestrickt sind, müssen sich die Mitarbeiter stärker engagieren, müssen an die Presse gehen, müssen die Geldgeber, Aktionäre, Banken aufwecken und zum Handeln zwingen. Manchmal müssen die Entscheider von den besseren Menschen zu den richtigen Entscheidungen 'bewegt' werden.

Dies passiert nun bei Märklin.
Wünschen wir also, daß nicht ein weiteres Traditionsunternehmen aufgrund makabrer Machenschaften Einzelner für immer von der Bildfläche verschwindet.
Die meisten von uns haben große Erinnerungen in Verbindung mit Märklin. Wünschen wir diese auch unseren Kindern.

UPDATE 18. Feb., 2009: Details zum Thema in der FTD "Märklin - Der große Eisenbahnraub".

Weniger AR-Pöstchen bei den Räten, mehr Teamfähigkeit bei den CEOs!

Ein lesenswertes Interview mit dem Egon Zehnder Deutschland-Chef Johannes Graf von Schmettow, der eine eher traditionelle und bodenständige Einstellung zu Leadership und Management hat - was aber nicht schaden kann in Zeiten, in denen Manager jeder Sau hinterherlaufen, die gehyped laut trommelnd durch's Dorf getrieben wird.

> Artikel im Handelsblatt "So eine Bremsung gab es noch nie".

Nur ein Zitat! - No.04: Seth Godin

(Eine Zitaten-Reihe in loser Folge. Die Zitate werden nicht infragegestellt, sondern sollen Anreiz zur Reflexion sein.)

Heute:
Seth Godin, Autor/Selbstdarsteller/Marken-Guru, über Malcolm Gladwells Buch 'Outliers' und dessen Argument, daß man (ua.) 10.000 Stunden Praxis braucht, um ein 'Superstar' zu werden:

“You win when you become the best in the world,
however 'best' and 'world' are defined by your market.
In many mature markets, it takes 10,000 hours of preparation
to win because most people give up after 5,000 hours.
That's the only magic thing about 10k...
it's a hard number to reach, so most people bail.”

Quelle: Seth Godin's Blog, "10,000 hours".


Gerade in der heutigen Zeit, einer Zeit der Instant Gratification, einer Zeit, in der niemand mehr warten kann, niemand mehr Geduld hat und den Aufwand scheut, etwas Relevantes wirklich von der Pike auf zu lernen, gilt Seths Logik wohl am ehesten.

Gerade, wenn niemand mehr eine Musiker-Ausbildung macht, sondern jeder an Dieter Bohlen vorbei zum Superstar-Thron marschieren will (von 'möchte' ganz zu schweigen), gerade, wenn die Medien den kometenhaften Aufstieg der profunden Ausbildung vorziehen, wird man zum Superstar, weil man länger durchhält, penetranter ist als die anderen.

Einfacher aber hätte man es, wenn man zur rechten Zeit an der rechten Stelle wäre, man müßte gar nichts mehr tun oder können, wie manche 'Karriere' immer wieder eindrucksvoll belegt.
Allerdings - und das muß man auch sehen - verschwinden diese meist nach ihren 15 Minuten Glamour wieder von der Bild-Fläche (oder dem Cover eines anderen Boulevard-Blattes).

Was also ist zu tun? Eine profunde Ausbildung kann nicht schaden! Wichtig ist die gedankliche Auseinandersetzung mit der Welt bzw. dem zu Lernenden, nichts darf unreflektiert geschluckt werden, alles muß hinterfragt werden, zu allem sollte man sich seine eigene Meinung bilden und diese immer wieder an intellektuellen Benchmarks schärfen.

Man muß nicht Querdenken, denn das ist nur ein Reflex, man muß anders denken, man muß neue Wege gehen, man muß sich seines Zieles sicher sein, das Ziel sollte Sinn und Relevanz besitzen - für einen selbst und für die Menschen, denn wenn es für niemand anderen Relevanz hat, ist es höchstwahrscheinlich bedeutungslos(!).

Man sollte danach trachten, einen Unterschied zu machen, über sich hinauszuwachsen, Vorbild zu sein für die Menschen (was ua. bedeutet, sichtbar, erreichbar zu sein für die Menschen, damit auch sie sich an einem reiben können, damit man sich selbst an ihnen reiben kann), und sie stetig zu inspirieren mit seinem Denken und Handeln.

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