Der Kalender als (Selbst-)Führungs-Instrument

Der Kalender ist das organisatorische Rückgrat des Managers. Mit ihm verschafft er sich Zeit und setzt seine Prioritäten.

Der Einwand der meisten Manager, ihr Kalender unterstehe doch gar nicht ihrer Hoheit und sei zu 90% fremdbestimmt, verdeutlicht das Problem und die Relevanz, hier dringend etwas zu ändern!

Sich die Macht über den eigenen Kalender zurückerobern

Die Macht über seinen Kalender erobert man zurück, wenn man die Prioritäten seiner aktuellen Aufgabe verstanden, eine Idee von seiner und der Zukunft seiner Aufgaben im Unternehmen und darüberhinaus entwickelt hat, und dies entsprechend in seinem Kalender berücksichtigt:

Tagesgeschäft / Taktik

Mit dem Kalender strukturiert man Tag, Woche, Monat. Entgegen landläufiger Meinung ist Multitasking weder heroisch noch ein Zeichen von besonderer Intelligenz, eher Zeichen vollkommener Verantwortungslosigkeit gegenüber den einem anvertrauten Menschen, Maschinen oder Millionen.

Der Tag gehört strukturiert in Zeiten des Planens und Denkens, des Feedbacks und des tagesgeschäftlichen Handelns. Nur wenig ist ineffizienter als diese 3 zu vermischen.

Informationsaufnahme über Mails steht am Anfang, der Mitte und dem Ende des Tages. (Eine Mail, die nicht 1 Stunde in Ihrem Postfach liegen darf, sollte vom Absender lieber durch einen kurzen Anruf erledigt werden. Siehe dazu auch "Über 7 Brücken mußt Du gehen!".)

Dazwischen sollten Sie Meetings vorbereiten, führen, nachbereiten. In dieser Reihenfolge und mit zeitlichem Puffer. Nur wenn Sie Meetings vorbereiten, können Sie sie auch führen. Sitzen Sie nur in einem Meeting, brauchen Sie auch gar nicht mehr hinzugehen. Checken Sie das und ziehen Sie die Konsequenzen!

Verstehen Sie, daß Meetings Arbeit bedeuten und diese Sie nicht von Ihrer abhalten wollen!

Ihre Meetings sollten Sie zu einer Tageszeit führen, in der Sie spontane Ideen haben, aufgeweckt bis aufgekratzt sind. Planen Sie möglichst viele Ihrer Meetings um diese Zeit. Möglichst wenige Teilnehmer, klare Agenda, wenige Punkte. 30 Minuten Dauer. Bereiten Sie sich ordentlich vor! Sie werden sehen, Sie sind die/der Einzige!

Treffen Sie sich mindestens 1x pro Woche einzeln mit Ihren Leuten - und 1x mit allen gemeinsam. Hier gehören die Themen des Einzelnen in seinem Bereich bzw. die Themen der Abteilung auf den Tisch - gegliedert nach 'Letzte Woche', 'diese Woche', 'nächste Woche'.

Strategie / Vision

Beginnen Sie, sich 1 - 2 Stunden pro Tag für strategische oder visionäre Gedanken zu reservieren. Ja, jeden Tag. Es gelingt sowieso nicht immer. Aber das ist das Ideal. Sie werden sehen, wie wenig strategische Gedanken ein Unternehmen durchziehen. Und was Sie dagegen tun können.

Strategisch denken kann auch einfach nur bedeuten, mal über den Horizont der anderen (Kunden, Kollegen, Konsumenten, Kategorie, etc.) zeitlich, räumlich und inhaltlich hinauszudenken!

Ziehen Sie je nach Thema ein/zwei Personen Ihrer Abteilung/Gruppe hinzu und delegieren nach anfänglicher Zusammenarbeit das Thema ganz. Feedback erhalten Sie in der Folge über obige Individual-Meetings.

Strategien sind übrigens nicht in 3 Tagen, einmal im Jahr, vor dem entsprechenden Jahres-Strategie-Meeting zu entwickeln, sondern ein kontinuierlicher, dynamischer Entwicklungsprozess.

Unternehmenskultur / Prioritäten

Durch die regelmäßigen Treffen mit Ihren Mitarbeitern kann sich eine entsprechende Kultur der Offenheit, der Partizipation und des Respekts entwickeln, eine Kultur, die entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist.

Ziehen Sie für sich selbst, Ihr Team, Ihren Vorgesetzten Ihre Prioritäten klar, indem Sie Ihren Kalender entsprechend führen, Ihr Arbeitsleben entsprechend gestalten. Alles aus einem Guß, unmißverständlich, vorbildlich, aber bitte nicht sklavisch und auch nicht tierisch ernst.

Sie werden sehen, wieviel effektiver Sie entscheiden, planen, handeln können, wieviel Zeit Sie gewinnen und wieviel weniger Stress Sie haben.

Es handelt sich hier um einen mittelfristigen Wandel, den Sie angestoßen haben, keine Aktion von heute auf morgen. Ein Lernprozess für alle Beteiligten, bei dem man auch gerne den ein oder anderen Fehler machen darf. Hauptsache, Sie wiederholen sie nicht.

Rückschläge / Kollegen, Vorgesetzter

Oft wird Ihr Kalender in der ersten Zeit verhagelt werden. Lassen Sie sich nicht verunsichern. Erklären Sie Ihren Kollegen (und Vorgesetztem!) Ihre Kalenderstruktur und seinen Nutzen als (Selbst-)Führungsinstrument.

Je klarer Sie argumentieren, desto eher wird man nicht nur Sie unterstützen, sondern selbst beginnen, den eigenen Kalender auf Ihre Art zu führen.

Anmerkung

In der Kürze kann man nicht auf jeden Aspekt eingehen. Wichtig ist, zu verstehen, daß der Kalender nicht Sie führt, sondern Sie selbst den Kalender!
Bisher wird er von den meisten noch als notwendiges Übel gesehen und vollkommen unterschätzt.

Ihr Kalender ist eines Ihrer wertvollsten (Selbst-)Führungs-Tools - wenn Sie ihn denn konsequent einzusetzen lernen.