Wer 'Free', das neue Buch von Chris Anderson ('The Long Tail') kaufen möchte, denn das gibt es nicht 'for free', sollte vielleicht zuerst dies "Malcolm Gladwell: Chris Anderson Is Wrong About 'Free'" in AdAge lesen, um zu entscheiden, ob der Kauf immer noch Sinn macht.
> Der Original-Artikel Gladwells: "Priced to Sell Is free the future?".
UPDATE
> Und nun: Seth Godin versus Malcolm Gladwell: "Malcolm is wrong".
Viel Vergnügen!
Lesenswert in der Süddeutschen: "Führungskultur: Die verstockte Elite". Klingt sehr nach der Realität, die einem in den Fluren, Etagen, Vorständen dieser Unternehmenswelt entgegenströmt. Wohin uns dies gebracht hat, kann man an der aktuellen Situation da draussen ablesen!
Dabei kann jeder Einzelne jeden Tag einen Unterschied machen! Im Großen und im Kleinen! Es geht um einen höheren Nutzen des Einzelnen, um Motivation, Engagement, Integration, Respekt, es geht um Produktivität, Effektivität und - ja tatsächlich - Spaß und Zufriedenheit.
Die von mir empfohlene Lösung klingt einfach, ist aber sehr herausfordernd, denn sie erfordert Mut, Rückgrat, Zivilcourage, Weitblick jedes Einzelnen:
- Sei, wer Du bist!
- Sage, was Du denkst!
- Messe Dich nicht am Hier und Jetzt!
- Entwickle Dich! Wachse!
- Setze Dir höhere Ziele!
- Lasse Dich nicht verbiegen!
- Lasse Dich nicht einschüchtern!
- Mache Fehler und lerne daraus!
- Verlasse eher das Unternehmen als Deinen Weg!
Bedenke bei allem, was Du tust, ob Du gesehen wirst oder nicht: Du bist Vorbild!
Steve Yastrow hat bei Tom Peters einen poetischen Post hinterlassen: "Don't just be your job. Be you. Be irreplacable".
"You won't get to the top without it. To build your self-confidence, believe in yourself, don't worry about being perfect, and put up a brave front ", says Marshall Goldsmith in his BusinessWeek article: "Self-Confidence for Leaders".
Malcolm Gladwell spricht über Ideen, Kreativität, Innovation, etc.: "Kreativität: Schnipps!".
Ua:
"ZEIT: Wie spielt man am besten mit Ideen?
Gladwell: Wir sollten uns daran erinnern, in
welchem Zustand wir als Kinder waren, wenn wir spielten: Wir entfernten
uns aus der Wirklichkeit und begaben uns für eine bestimmte Zeit in ein
anderes, wunderbar künstliches Universum. Hinterher hatten wir etwas
gelernt oder zumindest Spaß gehabt. Als Erwachsene haben wir den Wunsch
nach einer solchen Erfahrung nicht verloren."
Diese Entfernung aus der Wirklichkeit ist auch bei den Innovations-Dialogen (zur Findung des Monopolen Momentes) mein wichtigstes Anliegen.
Läßt man sich darauf ein und hat eben nicht die Befürchtung, seine Zeit nutzlos zu verschwenden, ergeben sich sehr schnell neue Perspektiven, man erkennt neue Muster, reduziert Komplexität und entwickelt eine neue Philosophie zu Märkten, Potentialen und Geschäftsfeldern.
Zum Loslassen gehört kein Mut, sondern nur das Wissen um seine eigene un/bewußte Betriebsblindheit, seinen Tunnelblick, die üblichen Blind Spots - und der Wunsch, diese hinter sich zu lassen.
Zum Abschluß:
"Gladwell: ... Um das Beste aus Ideen
herauszuholen, muss man bereit sein, sich mit ihren kleinen Mängeln
abzufinden.
ZEIT: Keine Idee ist perfekt.
Gladwell: Ja, das gilt notwendigerweise. Und wenn sie perfekt wäre, wäre sie langweilig."
> Hier die Gladwell-Reviews im inspiration/leader:
> "blink".
> "tipping point".
> "outliers".
Einer Reflektion wert ist das Urteil des EuGH gegen Apotheken-Ketten, denn: "Tatsächlich liegt, wie das EuGH-Urteil richtig erkennt, bei juristischen Personen wie Aktiengesellschaften ein strukturelles Problem vor: Große Unternehmen nehmen häufig nicht nur gemeinschädliches Verhalten,
sondern auch Regelverstöße in Kauf, wenn es den Kurs oder den Profit
steigert. Personen, die für solche Unternehmen gemeinschädlich handeln,
sind im Gewirr der Entscheidungsprozesse selten ausfindig zu machen und
werden deshalb meist nicht zur Rechenschaft gezogen.", wie Heise schreibt.
Genau mit diesem gemeinschädlichen Verhalten haben wir es heute allerorten zutun. Niemand kann mehr abstreiten, daß die aktuelle Krise indirekt und direkt auf eben dieses zurückzuführen ist.
Wenn jeder nur an sich denkt, wenn man am Wähler, Konsumenten, Menschen vorbei handelt, produziert und visioniert (oder eben garnicht), dann darf man das gemeinschädlich nennen.
Man kann das auch geschäftsschädigend nennen, dann aber müßten all die Manager gehen, die den Autokonzernen und Banken ihre aktuelle Situation durch ihr Tun und Lassen in den letzten 10 Jahren zugemutet haben. Deshalb wird dieses Wort in keiner aktuellen Diskussion fallen. Ebensowenig wird die Politik ihr eigenes Verhalten in den Aufsichtsräten und Kontrollgremien der Landes-, etc. Banken gemeinschädlich oder geschäftsschädigend nennen wollen - denn dann müßten sie Konsequenzen ziehen und ihre Freunde, Bekannten, sich selbst abberufen.
Ändern kann wieder nur der Einzelne etwas, sind doch die Machtinteressen zu offensichtlich und zu verfestigt, als daß der Staat, die Politik, das Management als Ganzes etwas unternehmen würde gegen sich selbst.
Allen aber würde es gut zu Gesicht stehen, Verantwortung zu übernehmen, Konsequenzen zu ziehen aus dem getanen oder unterlassenem, denn Vertrauen kann man diesen Vorgsetzten, Politikern, Managern nicht mehr.
Sie können es sich nur durch konsequentes Handeln und durch das Lernen aus gemachten Fehlern wieder verdienen, mit hohem Engagement, mit grandioser Vorleistung und mit viel Geduld.
Das Spiel muß ein neues werden, denn das alte ist aus und vorbei. Die Spieler sind verbraucht, sie müssen nicht nur auf die Bank, sie müssen nach Hause geschickt werden.
Wir brauchen ein neues Denken! Das funktioniert nicht mit den alten Köpfen!
The book 'Extreme Toyota' concentrates on 10 'Radical Contradictions that drive Success at the world's best manufacturer'.
Here you may learn about Toyota's way of thinking, acting, working from the core. Every contradiction is elaborately explained and examplified in the first 225 pages of the book.
I would like to concentrate on one of the last chapters, summarizing the 10 contradictions and what your organization may learn from Toyota.
(I will give you my personal view of the 10 contradictions, not the author's.)
"Contradiction 01 > Impossible Goals: Know where Reality stands to take on impossibly High Goals
Only impossible goals are worth reaching, everything else is incremental, shallow, not visionary. If you do not know where you stand today, you are not able to draw line for the best way from scratch to vision. And you cannot stir in the long run, because you have no direction.
"Contradiction 02 > Experimentation: Conduct Small, Interim Experiments to realize the Occasional Big Jump"
Small experiments keep you in the loop, give practice and experience. Everybody in your company should have the freedom and backing to experiment.
You cannot concentrate on the Big Jump, that's way to risky to put all your resources behind very few big bets.
"Contradiction 03 > Local Customization: Localize to become Global"
It's a continuum between Local and Global, you know it as Glocal. Build from local keeping the global perspective in your backhead.
"Contradiction 04 > Founder's Philosophies: Cherish the Founder's Philosophies to Nurture Future Leaders"
Too many CEOs neglect traditions and the heritage of the founder. But the founder had the vision, had the strength to build the company from scratch. The CEOs are just the managers of this heritage. They should respect it, learn from it and develop it further. They have to perfect it, not to abandon it due to short-term considerations and lack of imagination. The founder's philosophy is the corner stone of the company's success.
"Contradiction 05 > Founder's Philosophies: Remain Incomplete in Order to Grow"
Parkinson, too, explained that you find perfection only in dead organizations. Incompleteness guaranties that you strive for but not reach perfection. There is nothing like perfection in this world. There is evolution and development. Reaching perfection means coming to a halt.
"Contradiction 06 > Nerve System: Creating an Interconnected World through an Analog Web in the Digital Age"
The real world is analog, you still have to meet people face to face. The connections are stronger when they have been tightened in the real world.
"Contradiction 07 > Nerve System: Bad News first to become a good Corporate Citizen"
As everybody can sail in sunny weather, everybody can take the good news. But the bad news may harm the business. They have to come first. They have to be transformed into good news by solving the underlying problems.
"Contradiction 08 > Up-and-In Human Resource Management: To maximize Productivity, Don't let go of people"
People who feel that they are responsible, that they can take decisions, that they have the freedom to act, are much more productive, motivated and self-assured. They feel good and work better, even if managers can't believe that.
"Contradiction 09 > Up-and-In Human Resource Management: Appeal to Human Compassion to increase Industrial Production"
Every company consists of people and brands, not machines. People care for machines. Machines do not care for people. So you always should care for your people first to build a world class team, department or corporation.
"Contradiction 10 > Resource Base: Say No to Shortcuts for Long-Term Gains"
In most instances shortcuts are detours - because we lost our initial destination and we just believe we found a shortcut. A strategy full of shortcuts is no strategy. A good strategy connects from here to vision in a straight line.
> To learn more about Toyota and the 10 contradictions please have a look at the book itself.
> 47 weitere Book Reviews gibt es in der inspiration/leader Rubrik "Reviews".
> Hunderte Buchempfehlungen gibt es in der rsc // library for mental wealth.
> Amazon-Partner-Link:
Seinen Namen kennt man nicht, aber seine Arbeit: Philip Zimbardo war ua. der Leiter des Stanford-Prison-Experimentes, indem junge Männer auf Zufallsbasis in Wächter und Insassen eines Gefängnisses geteilt und beobachtet wurden. Innerhalb weniger Tage verhielten sich die Wächter wie ihre heutigen Kollegen in Abu Ghraib. Das Experiment wurde schließlich abgebrochen.
Im TED-Video unten erzählt Philip die Geschichte seines Buches, nämlich, wie Menschen zu 'Monstern' (gemacht) werden können.
Zum Glück macht er uns auch ein wenig Hoffnung, denn er ist überzeugt, man kann in solchen Situationen auch zum 'Helden' reifen. Wir müssen nur begreifen, wie einfach es ist, zu einem Alltagshelden zu werden.
Eine interessante Idee diskutiert der Harvard Business Manager unter der Überschrift "Die Neuerfindung des Managers": die Profession des Managements soll professionalisiert werden!
Kann man sich das vorstellen? Ein Manager schwört einen Eid wie ein Arzt? Ein Manager hält sich an Standesregeln wie ein Rechtsanwalt oder Richter?
Ich denke für die Realisierung werden wir ungefähr 30 Jahre brauchen, dreimal solange wie für die ersten Ergebnisse bei der Corporate Governance Kommission.
In der Zwischenzeit wird der Einzelne handeln müssen, wie es Moral, Ehre und Zivilcourage verlangen - und nicht Neid, Eifersucht und Geltungssucht.
Ein schwieriges Unterfangen, aber nicht unmöglich. Im Grunde verlangt die romeo sirra consulting Philosophie nichts anderes: einen Unterschied machen, über sich selbst hinauswachsen, die Menschen im Positiven inspirieren.
Manchmal kommt es mir so vor, als müsse dazu sogar das Bildungssystem geändert werden, Kopfnoten für Schüler und Lehrer(!) wieder relevant sein, der Einzelne nachhaltig Ehre und Anstand - und nicht die kurzfristige Selbstbereicherung - von klein an in den Mittelpunkt seines Denkens und Handelns stellen.
"Eine repräsentative Arbeitnehmerstudie fragt: Welches Image genießen Personalabteilungen in der Wirtschaft? Das Ergebnis ist nicht schmeichelhaft. Ein guter Verwalter sei der Personaler, sicher nett. Aber dann wird´s kritisch mit den Noten." schreibt die FAZ hier.
"Eine Studie über deutsche Aufsichtsräte kommt zu einem verheerenden Urteil: Die Kontrolleure sind zu alt, wenig international und sie treffen sich zu selten. Die Qualität deutscher Unternehmenskontrolle bleibt noch immer weit hinter den Standards in europäischen Nachbarländern zurück." schreibt die Welt hier.
Chris Brogan beschreibt in seinem Post "Why Bookstores Are My Office", wieviel inspirierender die Bookstore- oder Coffeeshop(nicht die holländische!)-Atmosphäre ist.
Seine Argumente sind nachvollziehbar. Es ist sowieso verwunderlich, daß so viele Menschen - vor allem all jene, die der sogenannten Kreativen Klasse angehören - diesen Klotz namens Büro noch jeden Tag am Bein haben.
Neben Brogans Argumenten (ebd.) wiegt eines für mich besonders schwer: die meisten Manager, Menschen, Mitarbeiter geben an der Bürotüre ihre Persönlichkeit, ihre Kreativität, ihre Imagination, ihre Social Networking Kompetenz wie einen Mantel oder Regenschirm ab!
Um Marken und Unternehmen auf neue Höhen sich schwingen zu lassen, sollten alle öfter mal das Büro verlassen - oder zumindest das Büro endlich zu einem Ort und Hort der Offenheit, Inspiration und Innovation machen!
In diesem Sinne: Outgrow Yourself, Inspire the World!
Mit "Der freche Herr Pluta" betitelt das Handelsblatt einen Artikel über Märklins Insolvenzverwalter. Warum 'frech'? Nun, wohl weil er genau so arbeitet, wie jeder Geschäftsführer eines Unternehmens arbeiten sollte, damit das Unternehmen erfolgreich wird oder bleibt.
Hier ein paar Zitate, an denen man sich ein Beispiel nehmen kann und die beschreiben, wie man optimalerweise agieren sollte:
1 - "Wie immer redet er frei - kein Manuskript, keine
Power-Point-Präsentation. „Ich stelle mich nie hinter ein Pult und nur
ungern auf ein Podium. Ich muss so nah wie möglich an die Leute ran“,
sagt Pluta.".
2 - "Es ärgert Pluta nur, wenn niemand verstehen will, dass er die Situation
nur analysiert und zunächst „vorwurfsfrei“ arbeitet. Gesellschafter,
Management und Beschäftigte fassen dagegen die schonungslose
Offenlegung der Schwachstellen automatisch als Kritik ihrer Arbeit und
Besserwisserei auf.".
3 - "Er habe schon so viel erlebt, „da lasse ich mir meine positive
Lebenseinstellung nicht nehmen“, betont er. Man brauche schon eine
gewisse Gelassenheit bei dem Job. Gegner finden sie bisweilen
provozierend.".
4 - "Pluta und seine Mitarbeiter sollen die Entlohnung des Managements als
„Schweigegeld“ bezeichnet haben und von „systematischem Ausbluten“
durch die Altgesellschafter geredet haben. „Ich habe schon häufig eine
freche Gosch’ gehabt.".
5 - "Und er bleibt dabei, dass horrende Beratungshonorare von 25 Mio. Euro
von Märklin bezahlt wurden. Alles das hat er abgestellt. Acht von zwölf
Managern in der zweiten Führungsebene hat er bereits rausgeworfen. Der
Geschäftsführer geht zum 1. April.".
6 - "Das liebt er an seinem Job - die Freiheit zu entscheiden.".
7 - "Als Insolvenzverwalter ist er nicht mehr den Altgesellschaftern,
sondern nur noch den Gläubigern Rechenschaft schuldig. Er kann ein
Mandat verlieren, feuern kann ihn niemand. Und jeder Fall ist anders.
„Ich habe das Unstete zu meinem Beruf gemacht.".
Jeden dieser Punkte sollte man kurz reflektieren, das Positive erkennen, und so schnell als möglich in sein eigenes Denken und Handeln integrieren!
Viel Vergnügen!
Bei Fragen bitte einfach melden.
Wer leistet noch in diesen Tagen und ist sein Geld wert? Der Arbeitslose? Der Politiker? Der Fußballer? Der Mananger? Kann die Gesellschaft den Einzelnen retten oder muß dieser die Gesellschaft retten? Von Ralf Schwartz.
Zur Einstimmung der Philosoph Peter Sloterdijk im Gespräch über Spekulation, Größenwahn, Gier und das Ende unseres High-Speed-Zeitalters - zu lesen im manager-magazin (hier die Druckversion, sonst muß man sich durch 6 Seiten clicken).
Ich möchte nur den zentralen Teil wiedergeben, in dem Sloterdijk erklärt, daß neben dem Tötungsverbot das Eifersuchtsverbot eine Gesellschaft am Leben erhält und wir beide Verbote nicht mehr wirklich beachten:
"Man darf aber nicht übersehen, dass es neben dem Tötungsverbot überall auch ein zweites Urverbot gibt, nämlich das Verbot der aktiven und der passiven Eifersucht: Du sollst weder begehren, was andere Menschen haben, noch andere Menschen eifersüchtig machen auf das, was du hast und was dich auszeichnet. Dieses Gebot stellt die wichtigste psychosoziale Hygieneregel in allen Zivilisationen dar, es wurde in einer jahrtausendelangen moralischen Evolution erarbeitet - es ist die Regel, durch die das Aufflammen der Gewalt verhindert wird. René Girard hat diese Zusammenhänge in seinen Studien über den Zweikampf und die mimetische Rivalität in den Weltkulturen durchleuchtet.
Wenn man hingegen, wie wir es tun, die Eifersuchtskonflikte systematisch aufheizt, um das Betriebsklima einer "Konsumgesellschaft" herzustellen, sind früher oder später moralische Desorientierung und psychische Inflation die Folge. Folglich müssen wir versuchen, entweder den Reichtum zu teilen, oder, wenn er schon ungleich verteilt sein soll, ihn diskret zu machen und wenn möglich durch Mehrleistung zu rechtfertigen.
Heute hingegen hat sich ein Fortuna-Kult durchgesetzt, mit dem die
Göttin des Zufalls gefeiert wird. Was aber ist ungerechter als der
Zufall? Im Grunde genommen leben wir seit dem 19. Jahrhundert in einer
neofatalistischen Religion, in der man eine launenhafte Göttin, die
Freundin der Sieger, anbetet. Sie ist die Göttin der Stadien, die
Göttin der Börsen und die Göttin der erotischen Duelle, sie ist immer
zur Stelle, wo es Sieger und Verlierer gibt. Ihre auffälligste
Eigenschaft ist, dass sie nie sagt, warum sie den einen bevorzugt und
den anderen ignoriert. Begründungen sind nicht ihre Stärke."
Ich gehe den einen Schritt weiter und behaupte, wenn das Eifersuchtsverbot richtig durchgesetzt wird, braucht man kein Tötungsverbot mehr, denn dieses ist unter ersterem subsumiert - aber dies nur am Rande.
Wichtiger sind die Konsequenzen aus einem Verzicht auf den Fortuna-Kult!
Ich denke, wir sind heute gar nicht mehr fähig, ohne ihn auszukommen, wir haben nichts gelernt und wollen auch nichts lernen, wir kassieren Transferzahlungen und sind glücklich in unserem Nichtstun und der instanten Belohnung, die wir ohne irgendeine wirkliche Gegenleistung erhalten. Siehe hier bitte nicht nur Arbeitslose, sondern uns alle, Politiker und Medien, die Postbank-Vorstände, die nun 11 Millionen Euro erhalten, weil sie den Besitzer wechseln. Wenn das nicht grenzenlose Fortune ist!?
Der Fortuna-Kult ist etabliert und institutionalisiert in all unseren Systemen, sei es Bildung, Erziehung, Management, Politik, Medien oder Gesellschaft. Würden wir ihn extrahieren, würde das System zusammenbrechen, weil wir alle vor dem Nichts stünden. Wir hätten kein Ziel, keine Bildung, keine Kompetenzen, wir hätten nur unsere Skandale, unsere Networkings der Durchschnittlichkeit, unseren allumfassenden Egoismus, der uns reich machen soll auf Kosten der anderen.
Wir sind also beliebt, weil wir bekannt sind, nicht, weil wir etwas geleistet hätten. Wir sind bekannt, weil wir verzweifelt genug waren, uns zu verkaufen. Nur zufällig fiel die Wahl auf uns. Nur zufällig waren wir am rechten Platz zur rechten Zeit. In der nächste Woche, Staffel, Saison schon ist der nächste nur zufällig Erwählte dran. Es geht nicht um den Menschen, es geht um den Zirkus. Wir sind die neuen Clowns, die neuen uns selbst beklatschenden Seehunde. Sehen den stinkenden Fisch als Kaviar.
Nur der Einzelne kann diese Teufelsspirale verlassen, nur der Einzelne kann sagen 'Schluß jetzt!', denn Politik, Medien und Konsum sind unrettbar verstrickt und werden nur tun, was die Masse wünscht.
Nur die vielen Einzelnen also können den rechten Weg weisen, den steinigen Weg, den Weg der kommenden Entbehrungen, aber auch der tieferen, weil begründeten und verdienten (im wahrsten Sinne des Wortes) Zufriedenheit.
Nur die vielen Einzelnen können den Weg beschreiten weg von der Alimentation, weg vom Transfer, weg von der Blase, weg von der Täuschung und Selbsttäuschung.
Mache jeder Einzelne sich unabhängig vom Transfer, kultiviere er sein Talent, seine Fähigkeiten, vervollkommne er seine Kompetenz und kämpfe er darum, seine wirklichen Leistungen demonstrieren zu dürfen, und dafür und nur dafür wieder gerecht belohnt zu werden.
> Läßt man sich diesen letzten Satz in Ruhe durch den Kopf gehen, überlegt man sich in Ruhe die Konsequenzen, dann erkennt man, wie weit wir alle von einer Lösung entfernt sind!
> Man erkennt aber auch, wie wichtig es ist, endlich zu beginnen, endlich Vorbild zu sein und in die richtige Richtung zu gehen, endlich die anderen zu inspirieren. Denn jeder kann sich bei jeder eigenen Aktivität fragen: Bringe ich wirkliche Leistung? Mach ich mit meinem Tun einen Unterschied? Schaffe ich damit Wert? Würde man mich vermissen?
Und er könnte nur noch jene bewundern, unterstützen und fördern, die eben dies tun! Oder?
Der Einzelne ist der Anfang von allem.
> Und vielleicht ist dies ein guter Anfang! > Wir retten unser Stadtarchiv! > koelner-stadtarchiv.de
Endlich mal jemand, der die Bezeichnung "charismatischer Visionär" richtig versteht: "Wir brauchen charismatische Visionäre".
Die Maliks dieser Welt verunglimpfen oft das Positive in Charisma und Vision, weil man dies auf ihre Art nicht schulen kann. Tatsächlich müssen sich Charisma und das Visionäre im Menschen entwickeln können. Das kann man nicht mal eben überstülpen oder schulen. Das kommt von innen heraus und hat mit der eigenen Erweckung, dem eigenen Wachstum und der eigenen Inspiration zu tun.
Nur dann kann man auch in Zeiten der Krise Kurs halten, die höchsten Wellen überstehen und die Mannschaft trockenen Fußes immer wieder sicher nach Hause bringen.
Längst hat man sich an das Missmanagement in den großen Unternehmen der Welt gewöhnt. Banken, Automobile, Telekommunikation. Man ist jedoch jedesmal wieder überrascht, wenn es dann auch Liebhaber-Stücke aus den Unternehmens-Kollektionen trifft. Von Ralf Schwartz.
Ich meine Liebhaberstücke, bei denen man Manager mit Herzblut vermutet, keine Selbstbedienungsmentalitäten und über-Leichen-gehenden Egoismus. Ich meine Unternehmen wie Märklin, Saab, Schiesser.
Hier der Bericht der Wirtschaftswoche zu Schiesser "Fein R.I.P. - Wie Missmanagement Schiesser in die Pleite trieb ".
Wie immer versagt die Moral des Managements. Wie immer versagt die Kontrolle durch die Eigentümer, seien sie selbst Unternehmer oder Politiker. Wie immer lehnen sich die Mitarbeiter nicht lautstark genug auf. Wie immer sind nachher alle Schuld, aber keiner will es gewesen sein.
Am stärksten fällt dies in der Politik auf, wo niemals Konsequenzen auf Nicht-Handeln folgen. Das Mehdorn-Thema wird seit Jahren ausgesessen, die Banken werden auf Kosten des Steuerzahlers am Leben erhalten (obwohl die Politik für ihre Milliarden-Verluste verantwortlich zeichnet, da sie die Kontrolle in den entspechenden Gremien vernachlässigte), Post und Telekom werden auf Kosten der Zukunftsfähigkeit und der Mitarbeiter von Berlin beschützt, die Vorstände erhalten, geschweige abgestraft.
Man schaut nicht nur Jahre, sondern zu lange zu - so lange, bis es zu spät ist.
In der Wirtschaft bedienen sich nicht nur die Obengenannten, sondern auch die Manager von Hedge-Fonds, Beteiligungsgesellschaften, Venture Capitalists, etc. Es bedienen sich fleißig die Berater, die im Zweifel mit ersteren gemeinsame Sache machen.
Man kann niemandem mehr trauen, außer dem Unternehmer, der auf eigene Gefahr und Kosten unterwegs ist und seine Geschäfte überlegt und abgesichert tätigt. (Und auch dort sehen wir Fehler (Merckle) und Fehlentscheidungen (Schaeffler), die aber nicht mit Missmanagament obiger Güte vergleichbar sind.)
Die fehlende Moral im Management rührt aus der fehlenden Moral im Leben. Wo Politik, Bildung und Erziehung versagen, verliert die Gesellschaft ihre kulturelle Basis, strebt nur noch nach dem Gelde und wird auch nicht anderes mehr wählen als den Eigennutz.
Jeder Einzelne hat es also in der Hand, mit seinem Handeln die Welt um uns herum zu einer besseren zu machen. Hat es in der Hand, vorbildlich zu handeln, die relevanten Werte vorzuleben und die Menschen zu inspirieren.
Jeder Einzelne hat es in der Hand, den Machenschaften der Politiker, Manager und falschen Propheten ein Ende zu machen. Hat es in der Hand, ihnen zu zeigen, wie man wirklich leben, denken, handeln müßte, um Deutschand wieder in ein innovatives, intelligentes, vorbildliches, offenes, neugieriges Land zu verwandeln und aus dem Morast der Durchschnittlichkeit, Egoismen auf allen Ebenen und Reform-Reaktanz zu führen.
Deutschland muß endlich wieder gelebt und nicht länger gemanaged werden!
Barry Schwartz erklärt auf beeindruckende Art, wie wir immer weniger weise werden, weil wir uns gedankenlos den vermeintlichen Segnungen der Regeln, Regulierung, Bürokratie hingeben. Von Ralf Schwartz.
Image courtesy TED.
Barry Schwartz hat 2004 das Buch 'The Paradox of Choice' verfaßt, in dem er argumentiert, daß eine größere Auswahl uns nicht glücklicher macht, sondern ganz im Gegenteil.
(Für das Marketing war das Buch besonders interessant, weil dort gezeigt wurde, daß es sinnvoll ist, weniger zB Marmeladen-Varianten anzubieten, weil die Menschen vor schierer Vielfalt kapitulieren und dann weniger oft oder gar nicht zugreifen.)
Im aktuellen Vortrag bei der TED-Konferenz beschäftigt er sich mit dem Thema Wisdom (Weisheit bzw. angewandte Intelligenz, intuitive Klugheit).
Sie sollten sich die Zeit nehmen und dem gesamten Vortrag konzentriert zuhören, denn es geht darum, daß wir alle nicht mehr weise sind. Meine persönliche Ableitung ist diese:
1 - Wir halten uns sklavisch an Regeln.
2 - Wir hinterfragen diese Regeln nicht mehr.
3 - Wir machen keine Ausnahmen von diesen Regeln, sondern verwenden sie als Argument.
4 - Wir stellen die Regel über Moral, Ethik und gesunden Menschenverstand.
5 - Die Regel wird zu unserem Gewissen, obwohl sie dieses nicht ersetzen kann.
6 - Die Regel steht dem Wandel im Wege.
7 - Die Regel führt zur Durchschnittlichkeit im Denken und Handeln.
Wir haben anscheinend nur eine Möglichkeit: Wir müssen wieder lernen, uns selbst zu vertrauen. Wir müssen wieder erkennen, was wirklich wichtig ist. Wir müssen entsprechend handeln und nicht nur so denken und uns besser fühlen.
Wir müssen daraus Konsequenzen für unsere Politik, Wirtschaft und Gesellschaft ziehen. Wir müssen - jeder Einzelne - jetzt sofort und in jedem Moment damit beginnen.
Wir müssen die Strukturen in unseren Unternehmen, Schulen, in unserer Politik schaffen, die Gesunden Menschenverstand belohnen und unsere Kinder entsprechend erziehen.
(Im 3. Schritt der distinctive leadership Philosophie verlange ich das Streben nach Weisheit, denn nur die Weisheit vermag der Brillanz (2. Schritt) ihre Relevanz zu geben. Brillanz ohne Relevanz jedoch bleibt bedeutungslos.)
Geht denn das überhaupt? werde ich oft gefragt. Menschen einen Unterschied machen lassen? Menschen über sich hinauswachsen lassen? Menschen andere Menschen inspirieren lassen?
Natürlich. Der Einzelne muß es nur wollen, muß sich nur aus ganzem Herzen und voller Überzeugung wandeln und entwickeln wollen.
Daher berate ich auch nur diejenigen, die schon an sich selbst festgestellt haben, sie wollen sich (ver-)ändern (und trotzdem sie selbst bleiben). Sie wollen über sich hinauswachsen ohne sich selbst zu verraten. Wollen ihre (unentdeckten) Talente nutzen, ihre (ungenutzten) Potentiale freisetzen.
Aber genauso natürlich ist es auch schwierig, sich und andere zu ändern. Deshalb heißt Gerhard Roths Buch im Untertitel auch entsprechend: "Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern".
Ich möchte hier die ersten 276 Seiten zum Wohle des eiligen Lesers überschlagen, die sich in 3 Exkursen mit den Hürden beschäftigen, sich und andere zu ändern, und direkt zu den relevanten Strategien kommen:
1 - Andere ändern!
Ja, man sollte bei sich beginnen. Hier aber folgen wir der Chronologie des Buches.
A - Den Mitarbeiter ändern
Die Grundbotschaft des Vorgesetzten an den Mitarbeiter muß lauten:
"Ich nehme mir Zeit, Dich kennenzulernen, Dir die Sache zu erklären, einzelne Schritte detailliert durchzugehen, Deinen individuellen Vorteil erkennen zu lassen.
Ich will, daß Du Deine Möglichkeiten kreativ einsetzt oder gar erweiterst - es wird sich für uns beide lohnen.
Ich bin glaubwürdig, ich will Dir ein Vorbild sein."
In diesen wenigen Zeilen steckt die ganze Wahrheit des Vorgesetzten. Diese muß in jeder Sekunde erkenn- und erlebbar sein. Auch für unbeteiligte Dritte. Der Vorgesetzte muß dies ausstrahlen!
Das zu erreichende Ideal hierbei sind 'selbstwirksame' Mitarbeiter: "... sie wissen, was sie können, setzen sich realistische Ziele, kontrollieren eigenständig den Erfolg ihrer Tätigkeit, ertragen Kritik und zeigen eine positive Grundstimmung."
B - Den Vorgesetzten ändern
Schlechte Nachrichten von Gerhard Roth: "Kritik erträgt man nur durch lange Übung und aufgrund eines stabilen und zugleich nicht zur Selbstüberschätzung neigenden Selbst." und:
"Ist er (der Mitarbeiter, rs) aber so unvorsichtig und kritisiert - gleichgültig ob höflich oder unhöflich - seinen Chef, der ihn ja dazu aufgefordert hat, so wird dieser ihm dies übel nehmen, und zwar umso mehr, je berechtigter die Kritik ist (und je höflicher sie vorgebracht wurde)."
Unserer Meinung nach kann man auch einen Vorgesetzten ändern - nämlich genauso wie den Mitarbeiter (laut Roth, siehe oben):
"Ich nehme mir Zeit, Dich kennenzulernen, Dir die Sache zu erklären, einzelne Schritte detailliert durchzugehen, Deinen individuellen Vorteil erkennen zu lassen.
Ich will, daß Du Deine Möglichkeiten kreativ einsetzt oder gar erweiterst - es wird sich für uns beide lohnen.
Ich bin glaubwürdig, ich will Dir ein Vorbild sein."
Think about it!
2 - Sich selbst ändern!
Ich will an mir arbeiten, mich wandeln, mich entwickeln, über mich hinauswachsen! Dazu muß ich mich selbst motivieren. Dies geschieht laut Gerhard Roth auf 3 Arten:
A - Nacheifern / Vorbild suchen!
Nach Roth die schwierigste Variante, weil dazu eine "gehörige Portion Selbstgewißheit" gehört. Zudem passiert es leicht, daß man nur ein Abklatsch des Originals wird. Das merken die Menschen. Und man selbst wird nicht glücklich.
B - Sich klare und leuchtende Ziele setzen!
Hierbei muß man sich klare Bilder vor Augen halten: ich will diese Aufgabe beenden, diesen Kunden gewinnen, diese Verantwortung übernehmen, dieses spezielle Ziel erreichen, ehrlicher, strategischer, kommunikativer sein.
Dazu überprüft man täglich, wie sehr man die neuen Verhaltensweisen nutzt, wieviel man seinem Ziel näher gekommen ist, und adjustiert sein Verhalten direkt.
C - Kleine Schritte mit sofortiger Belohnung!
Für all jene, die sich nicht durch die Erfüllung der Aufgabe selbst motivieren können, sondern eine zusätzliche, äußere Belohnung benötigen, gibt es laut Roth dieses Vorgehen: Man nimmt sich kleine Dinge vor, "jeden Tag zwei Seiten lesen", "am Samstag werden die liegengebliebenen Gutachten geschrieben", und belohnt sich dann selbst mit ebenso kleinen Dingen, die einem Freude bereiten, ein Glas Wein, Sonntag faulenzen.
Diese Techniken dienen dazu, den inneren Schweinehund zu überwinden und Routine in ungeliebte Arbeiten zu bringen bzw. sie so sehr in kleine Abschnitte zu zerlegen, daß sie weitaus geringere emotionale Aversionen erzeugen.
Man kann sich ändern, man muß es nur wollen. Man muß sich die richtigen Vorbilder suchen, die richtigen Ziele setzen, die einen auch motivieren und über sich selbst hinauswachsen lassen sowie die Belohnungen gönnen, die eine individuelle innere Befriedigung in sich selbst tragen.
Viele Details zum Verständnis der eigenen Psyche findet man in Gerhard Roths Buch. Man versteht, warum es schwierig ist, sich selbst zu ändern, aber auch, warum es sehr einfach sein kann, wenn man es wirklich will!
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Die Magazinrundschau des Perlentaucher faßt Noam Scheibers
Artikel "Drama Club" in 'The New Republic' zusammen, der sich mit Obama
und den ihn umgebenden Menschen beschäftigt.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse über Obama ist: "Er mag seine
Vertrauten eigenwillig und direkt.".
Meist findet man diese Vorliebe bei Menschen, die selbst eigenwillig und direkt sind.
Nach ein wenig Introspektion haben sie erkannt, wie effizient und
effektiv Direktheit und Eigenwilligkeit sein können, sind diese mit
Gesundem Menschenverstand, Intellekt und Intuition gepaart.
Genau dies könnte manchem Manager und
Politiker auch gut stehen.
Die Zusammenfassung der Magazinrundschau:
"Distanziert, aber doch irgendwie beeindruckt blickt Noam Schreiber auf
Obamas Truppe, die sich durch Eigenwilligkeit auszeichnet. Da ist der
künftige Bürochef Rahm Emanuel, "einer der unberechenbarsten und
gottlosesten Menschen", die je im Kongress saßen. Da ist der "berühmt
undisziplinierte" Vizepräsident Joe Biden. Da sind Obamas
Wahlkampfmanager David Axelrod und David Plouffe, beide bekannt dafür,
sich bei Bedarf "sehr klar" ausdrücken zu können. Für Noam Schreiber
zeigt das "eine Seite von Obama, die oft übersehen wird: Er mag seine
Vertrauten eigenwillig und direkt. Dank seiner Sensibilität eines
Autors betrachtet er solche Menschen mit anthropologischer Neugierde.
Soll niemand vergessen, dass er als seinen Pastor Jeremiah Wright
gewählt hat, einen Mann, der was dramatisches Flair angeht Laurence
Olivier das Wasser reichen kann. Einer der vertrautesten Helfer dieser
Tage ist der deftige Südstaatler Robert Gibbs ... Gibbs ist bekannt für
seine Unverblümheit gegenüber seinem Boss. Eines Tages, zu Beginn von
Obamas Amtszeit im Senat, kam Obama zu Gibbs und fragte ihn, wer der
Präsident Tansanias sei. 'Wen zur Hölle interessiert das', gab Gibbs
laut dem Obama-Biografen David Mendell zurück. Obama fing an zu lachen."
> Der Original-Artikel "Drama Club" in The New Republic.
Zeitnahes und relevantes Online- und Email-Fedback stärkt nicht nur die Bindung des Kunden zur Marke, sondern steigert hochwirksam Effizienz- und Effektivität im Unternehmen. Trotzdem scheint diese Form der Etiquette eine verlorengegangene Kunst. Ein Erfahrungsbericht. Quelle: mediaclinique.com
Die Online- und Mail-Etiquette liegt in den Zeiten des Information Overflow am Boden. Nichts scheint einfacher als Mails nicht zu beantworten, Kunden nicht zurückzurufen oder Anfragen einfach online verhungern zu lassen. Mancher bedankt sich nichtmal mehr für Geburtstagswünsche.
Nichts scheint unvorstellbarer als die Tatsache, daß dieses Verhalten negative Auswirkungen auf die eigene Reputation als Mensch, auf das Image als Marke oder Unternehmen oder auf Professionalität und Engagement als Manager hat.
Manchmal hat man gar den Eindruck, Unternehmen bauen aktiv und bewußt Hürden für ihre Kunden und Konsumenten auf. (Wie zB die Telekom, die bestimmte Beschwerden nicht telephonisch annimmt, sondern nur schriftlich.)
Die meisten scheinen sich daran gewöhnt zu haben, daß sie keine Antwort bekommen. Sie selbst handeln jedenfalls so und beantworten Mails gar nicht oder nach 23 Tagen.
Wenn dem aber so ist, daß nämlich klar ist, daß man keine Antwort bekommt, warum schreibt man dann überhaupt noch? Wie schizophren sind die Überlegungen, selbst weiterhin auf eine Antwort zu hoffen, aber schon lange selbst keine mehr zu geben?
Im Folgenden finden Sie die 3 verbreitetsten Gründe für die Mißachtung der Etiquette und - was viel wichtiger ist - Kernstücke der Etiquette meiner Klienten, Partner und Freunde, sowie meiner selbst als Tips gegen den Moloch Informationsflut:
1 - Keine Zeit.
Wer keine Zeit hat, seine Mails zu beantworten, sollte sie erst gar nicht lesen!
Anlesen, Schließen, wiederholtes Öffnen einer Mail kostet die 3-fache Zeit gegenüber einer konsequenten Mail-Philosophie.
Zeit findet man am ehesten, indem man sich konsequent auf die aktuelle Aufgabe konzentriert und sich zwischendurch nicht ablenken läßt.
Studien sagen, daß man bis zu 20 Minuten braucht, um nach einer Ablenkung wieder den Roten Faden aufzunehmen.
Zeit findet man, indem man Zeitfenster definiert. Diese QualityTime ermöglicht konzentrierte, effiziente, effektive Arbeit - und halbiert die normale Bearbeitungszeit des Mailaufkommens.
(Der GF einer Agentur schwört darauf, Mails nur 3mal am Tage zu lesen und davon auszugehen, daß Dringenderes per Telephon an einen herangetragen wird.)
Minimieren Sie die Zahl der Menschen, die Sie bei ihren Mails cc. setzen und die Sie umgekehrt bei ihren eigenen Mails cc. setzen dürfen. Konzentrieren Sie sich auf Ihre direkten Mitarbeiter, auf Ihre relevanten Kollegen der gleichen Ebene und Ihren Vorgesetzten.
Abonnieren Sie keinerlei Newsletter, um über das Geschehen in der Welt, Ihren Märkten oder der Zukunft informiert zu sein. Abonnieren Sie stattdessen RSS-Feeds. Ihre Mailbox läuft damit nicht mehr über - und Sie haben eine klare Trennung der unterschiedlichen Informationen in Mails und Feeds kreiert.
(Sie müssen ja nicht so weit wie ich gehen und sich den Luxus gönnen, jeden Tag ca. 150 Feeds in knapp 100 Minuten zu lesen. 10-20 reichen völlig für den durchschnittlichen Manager.)
Über die Mail-Funktion werden keine Diskussionen geführt. Xmal hin- und her mailen ist tabu. Stattdessen sollten Sie zum Telephon greifen. Sprechen Sie nicht auf die Mailbox (am Ende werden Sie alles doppelt gesagt haben). Und schreiben Sie bitte kein Mail, daß Sie angerufen haben!
Im Unternehmen: Stehen Sie auf und gehen Sie lieber mal zu der betreffenden Person. Sie kommen rum, bewegen sich, treffen den ein oder anderen, den Sie lange nicht mehr gesehen haben, und können auf dem Wege einiges andere erledigen.
Konsumentenmails und -kommentare sollten je nach Aufkommen von einem oder mehreren dedicated Mitarbeitern ernstgenommen und beantwortet werden. Es sollten Antworten sein, mit denen der Kunde wirklich etwas anfangen kann. Antworten, die Sie selbst erhalten möchten.
Als Markenverantwortlicher sollten Sie wissen, wie Ihre Konsumenten ticken. Halten Sie sich in kurzen Abständen auf dem Laufenden.
2 - Keine Lust.
Wer keine Lust hat, seine Mails zu beantworten, sollte sie erst gar nicht lesen!
Lustlosigkeit ist kein Kreativitätsbooster, erlaubt nur ungenügende Konzentration und kreiert suboptimale Antworten bzw. produziert (dadurch) zusätzliche Arbeit.
Trotz Lustlosigkeit gilt jedoch: Jegliches Feedback soll innerhalb von 24 Stunden erfolgen. Es reicht, wenn Sie wirklich keine Zeit haben oder für die Antwort länger brauchen, kurz zu antworten und einen Zeitpunkt für die gewünschte Antwort in Aussicht zu stellen.
(Ein Vorstand eines Autokonzerns ruft spätestens jeden Abend alle zurück, die versucht haben, ihn über Tag zu erreichen. Er gibt Mailern, denen er nicht mehr am gleichen Tag antworten konnte, kurz per Mail Bescheid.)
Während Deutschland hier meist noch schläft (Journalisten, Fachmedien-Blogger und Telekommunikationskonzerne geben kein Feedback, vor allem, wenn man schneller war als sie selbst.), kommen aus den Vereinigten Staaten von Medien und Marken kurze Mails postwendend zurück, die vermelden, die Nachricht sei eingegangen, man melde sich so schnell als möglich. Dies dauert dann auch höchstens 2 Tage und man hat eine relevante, aussagekräftige und weiterführende Antwort.
Nutzen Sie Ihren Frust und kanalisieren Sie dessen Energie um in die Entwicklung einer neuen, individuellen Mail-Strategie und deren Kommunikation (damit es wirklich besser wird, müssen sich nämlich möglichst viele daran halten):
- 40% der Mails gehen zukünftig direkt an die jeweiligen Direct Reports / Sekretariat
- 20%: gehen in Zukunft direkt in die richtige Abteilung
- 20%: Instant Messaging wird das Tool der Wahl für schnelle Entscheidungen und Kommunikation
- 20%: irgendetwas müssen Sie ja auch noch tun!
Das ist direkt auch eine gute Gelegenheit, nochmals mit den Direct Reports die jeweiligen Verantwortungsbereiche abzustimmen, abzustecken und festzuzurren.
(So haben wir zB für einen GF gemeinsam einen neuen Kalender entwickelt, der eindeutig seine Prioritäten, Kommunikationsanforderungen und täglichen, menschlichen Leistungsschwankungen berücksichtigt und optimiert.)
3 - Keine Ahnung.
Wer keine Ahnung hat, wie die Mails zu beantworten sind, sollte nach Hause gehen oder jemanden fragen, der sich damit auskennt.
Geht man nach Hause, kann man da auch bleiben. Fragt man aber jemanden, die Anfrage mit einem gemeinsam zu lösen, lernt man dazu, entwickelt sich weiter!
Die besten Mails lassen einen lernen, erweitern den Horizont, eröffnen neue Horizonte, schaffen nicht nur neue Räume für eventuelle Innovationen, sondern auch die Innovationsidee selbst.
Wer kann sich heute noch vorstellen, einfach mal so selbst nach einer Antwort in den Tiefen des Netzes zu suchen, statt die Anfrage direkt an einen anderen armen Kerl weiterzureichen, der auch keine Ahnung hat?
Man kann Mails, egal, ob von Kunden, Konsumenten oder aus dem eigenen Unternehmen als immense Chance verstehen. Als Marktforschung. Als Produkt- und Serviceoptimierung. Als Abgleich der eigenen Fähigkeiten mit der fortschreitenden Entwicklung des Web und vor allem der Menschen da draussen.
Mails und Kunden stören nicht, sondern bereichern.
Schaffen Sie sich Freiräume, um einfach mal drauflos zu surfen. Sie werden sich wundern, worauf Sie stoßen werden. Sie werden sich wundern, welche Untiefen das Web hat.
Vor allem werden Sie sich wundern, welche Untiefen Sie noch haben, an die Sie sich schon längst nicht mehr erinnern konnten.
Richtig angepackt wird Online- und Email-Etiquette zu einem kraftvollen Tool, das eigene Time und Kalender Management zu optimeren, kreativer und innovativer zu werden, kommunikativer, offener und neugieriger zu werden!
Mit nur wenigen Maßnahmen optimiert man sein Image, sein Standing, seine Vorbildfunktion.
Auf MarketingVox wird eine Studie des weltweiten CMO-Council in Zusammenarbeit mit BCG zur Kompetenz von Marketing- und Sales-Verantwortlichen vorgestellt.
Die Ergebnisse bestätigen die Zurückhaltung der C-Level-Positionen bei Change-Programmen und Innovation, die wir aus Deutschland kennen.
"According to Miki Tsusaka, a senior partner and global leader for the marketing and sales practice of The Boston Consulting Group:
"Continuous changes in the global marketplace require that companies have a strong and ongoing developmental focus on improving their go-to-market capabilities.
To succeed, companies need all marketing and sales functions working together holistically.
Moreover, these functions must be closely aligned with an enterprise's corporate growth plan and strike the right balance of getting internal and external (i.e., consumer/customer/competitor) inputs."
Die Ergebnisse sind für den geübten Beobachter nichts Neues. Es ist für mich jedoch immer wieder von Neuem überraschend, wie zurückhaltend die Menschen in diesen bestbezahlten Positionen sind und wie wenig sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen, ihn sogar auf gewisse Weise bremsen, wenn nicht verhindern.
Die wichtigsten Ergebnisse der Studie:
"1 - Slow transition from vision to action:
Though the vast majority of executives view marketing and selling capabilities as the most critical contributor to commercial success, many have not made the effort to take action by engaging in major or sustainable capability-building initiatives in the last five years. Two-thirds (66 percent) have undertaken fewer than four high-profile initiatives to improve their marketing and sales capabilities over the last five years.
2 - Short-term over long-term:
In attempts to strengthen their business, many high-ranking executives seem more focused on near-term operational challenges than on building advantage over a longer time horizon. Most of the executives surveyed said they were focused on selling effectiveness and account management (43 percent), while placing less importance on longer-term capabilities such as customer data capture, integration, mining and warehousing (15 percent). Improvements in channel management (14 percent) or multifunctional selling teams (11 percent) also ranked relatively lower.
3 - Insufficient training relative to other talent investments:
Most respondents (56 percent) said investments in people (talent and performance management) would be key to enhancing go-to-market performance over the next three years. Yet relatively few (24 percent) are planning to improve their existing teams' skills and capabilities via increased training and development.
4 - Attention focused inward vs. outward:
Though most marketing and sales professionals (58 percent) strive to be considered best-in-class, few are prioritizing analysis of competitors' strengths and best practices. Less than 8 percent ranked looking at best practices externally or internally as a top priority.
5 - Resting on the "tried and true":
Companies appear to be relying on traditional metrics such as revenue growth (85 percent), acquisition and retention (53 percent), market share (49 percent), and margin improvement (47 percent) for evaluating go-to-market performance. Input and insight from consumers and the channel are lower on the list of priorities."
"To the extent that they are striving to enhance their go-to-market skills, many companies seem to be focusing largely on small and near-term problems instead of tackling larger strategic, operational and organizational issues," noted Donovan Neale-May, Executive Director of the CMO Council. "This shortsightedness can have broad and negative ramifications for enhanced efficiencies, revenue generation and profitability."
(alle Zitate MarketingVox)
> MarketingVox: Ineffective Go-To-market Capabilities of Marketing and Sales Execs
Ein Artikel in der BusinessWeek beschreibt, warum indische CIOs den westlichen beim Thema Business Innovation um Längen voraus sind.
Und der Grund ist ganz einfach: westliche CEOs sehen ihre CIOs als Erfinder, nicht aber als diejenigen, die diese Erfindungen in Business transformieren können. Deshalb werden sie nur als Business Support Function gesehen, nicht aber als Business Innovatoren.
Hier haben auch viele deutsche Unternehmen und Agenturen noch erheblichen Nachholbedarf, weil dort Menschen sitzen, die mit Microsoft oder Apple groß geworden sind, meist jedoch nur Drucker angeschlossen und ähnlich wichtige Aufgaben erledigt haben, aber nicht für das Business relevant waren.
Aus diesem Grunde ist eine der wichtigsten Maßnahmen zur Differenzierung im Wettbewerb die Optimierung der eigenen IT-Kompetenz - als Fachleute, Innovatoren und Manager!
Was aber machen die Inder anders als ihre westlichen Kollegen?
Nun, die meisten der indischen Kollegen hatten vorher operative Business oder P&L-Verantwortung und wußten daher um die Relevanz schnellen Change Managements und einer möglichst kurzen "Time-to-Value", wie der Autor beschreibt, wenn man sich nicht allzu lange mit technischen Spielereien aufhält, sondern Technologie schnell für das Unternehmen wertschöpfend einsetzt.
Zudem erfinden sie nicht das Rad im eigenen Hause immer wieder neu, sondern bauen sich Innovation Networks auf und orchestrieren diese eher als immer und überall zu versuchen, die erste Geige selbst zu spielen.
Die alte IT ist seit langem tot - es lebe die neue IT-Generation von Internet-literaten, motivierten Innovatoren, die etwas wagen, und sich nicht länger fürchten, im Mittelpunkt zu stehen und mit ihrem Wissen ihren Teil dazu beitragen, das gesamte Unternehmen voranzubringen.
> BusinessWeek "Why Indian CIOs Excel at Driving Business Innovation" by Navi Radjou
Dieses Buch beschreibt die 'Reise' eines erfolgreichen Start Ups durch die gefährlichen Schluchten des Wachstums. Es beschreibt den besten Weg, die idealen Reisegefährten, die ideale mentale und charakterliche Ausstattung.
Glücklicherweise geht es hier ausnahmsweise nicht um Google, Ebay, Apple, oder sonst ein gerade gehyptes Unternehmen, das wir alle aus der Presse oder den Blogs kennen. Es geht um die kleinen und erfolgreichen Unternehmen Amerikas, die mit nichts als einer guten Idee und einem Entrepreneur beginnen zu wachsen und zu gedeihen.
Ebenso glücklicherweise ist das Buch geeignet, von jedem Unternehmens-Chef und -Mitarbeiter gelesen zu werden, denn die Erkenntnisse aus einer 5-jährigen, 7000 Unternehmen umfassenden Studie sind für kleine und große Unternehmen gleich relevant.
Hier eine kurze Inhaltsangabe der einzelnen Kapitel:
Chapter 3: Crowning the Company
"Breakthrough companies, our research found, go to great lengths to create organizations built around the belief that the good of the organization, and not the whims of leadership, should drive the firm."
Chapter 4: Upping the Ante
"Think entrepreneurial leaders are, by definition, big risc takers? Think again."
Chapter 5: Building Company Character
"It turns out that how people in a company treat each other and their customers is vital to breakthrough.
Anyone can write a values statement. It is quite another thing to imbue an organization with character."
Chapter 6: Navigating the Business Bermuda Triangle
"When small firms succeed, it's usually because they get good at leveraging the advantages of smallness: giving customers what they want, reacting quickly, and keeping costs low.
But it's hard to continue to act small as you get bigger."
Chapter 7: Erecting Scaffolding
ie: "... outside resources and ideas that enable them to take their business to the next level."
Chapter 8: Enlisting Insultants
"... it is vital that they build an atmosphere in which people are encouraged to question the fundamental assumptions of the business."
Chapter 9: Graduating from Tough Times U
"Breakthrough leaders, as compared to most CEOs, see difficult times as opportunities for the organization to develop a crystal-clear focus on its most important initiatives and even to tap into energies in people that tend to go dormant during the good times."
Jedes Kapitel beschreibt ausführlich und mit anregenden Beispielen aus Wirtschaft, Politik und Sport, was zu tun, zu lassen und zu beachten ist, will man aus einem erfolgreichen Start Up ein erfolgreiches (Groß-)Unternehmen formen.
Eines der Kernergebnisse des Buches ist, daß es 3 Hebel gibt, die allen erfolgreichen Unternehmen gleich sind, und die auch jedem Gedanken und jeder Handlung, die sich aus den vorherigen Kapiteln ergeben, zugrunde liegen:
"There are three places a leader can have the greatest impact on an organization: strategy, people, and execution."
Was wir bei rsc 'rolling strategy' nennen, um damit zu sagen, daß es keinen Sinn macht, zu einem Zeitpunkt mit dem Strategischen Denken auszusetzen um Monate später wieder damit zu beginnen, nennt Keith poetisch "Compressing Strategy Cycle Time", was im Endeffekt auf das gleiche rauskommt: Strategie ist ein kontinuierlicher, unendlicher Prozess und kein jährlicher Feiertag.
So ist auch das Learning: "When companies shift to a dynamic model of strategy, their rate of strategic learning, as well as their performance, improve."
People - Ich denke mit diesem Zitat ist alles gesagt: "Strong people tend to gravitate to strong organizations."
Execution - Bessere Execution folgt aus schnellerer Umsetzung der Strategie, schnellerer, profunderer Entscheidung, klaren Terminabsprachen und Verantwortlichkeiten, Monitoring der Aktivitäten, die schnelle Anpassung der Strategie, etc.
Im Grunde die Basis des wirtschaftlichen Handelns, die einem in guten Zeiten aus Trägheit und in schlechten Zeiten aus Stress abhanden kommt - aber deshalb nennt man die Basics ja Basics: sie sind das simple Fundament jeder großen Tat.
In diesem Sinne ...
In this world, where nobody makes any mistakes, because he who makes them is a loser, where nobody has deficiencies, nobody is wrong - ever -, everybody is rich and good looking and intelligent and famous and a role model for the masses and the media, there are unfortunately millions who pretend to be like that and just a few who are really like that. The latter works and sweats a lot for that, the former thinks he has the talent to be like that, just like that.
Carol describes in her book that those two differ by mindset. The former has a so-called fixed mindset, meaning he is convinced, talent is a given and his qualities are carved in stone, the latter believes, her basic qualities are things she can cultivate through her efforts, and that everybody can change through application and experience, ie. she inhibits the growth mindset.
The fixed mindset is about making no mistakes at all, being perfect on the spot, dreaming of "effortless perfection".
For the growth-mindset it is not about immediate perfection. "It's about learning something over time: confronting a challenge and making progress."
These two mindsets have a very high impact on your life: you stay as you are, in your fixed mindset, or you grow and change and develop through your growth-mindset.
Carol shows the fundamental consequences for your own life and for the life of your (direct) environment, in sports, in education, in leadership and management.
Try to imagine your direct work/life environment, the people you meet everyday, and your own thoughts, attitudes and actions, of course, while reading the next lines.
- What kind of relationships would you like to have: 'ones that bolster your egos or ones that challenge you to grow?'
"People with a fixed mindset said the ideal mate would: Put them on a pedestal. Make them feel perfect. Worship them." ...
"People with a growth mindset hoped for a different kind of partner. They said their ideal partner was some one who would: See their faults and help them to work on them. Challenge them to become a better person. Encourage them to learn new things." (I, personally, would be bored to death, if I had a partner like the former long to have.)
- "In the fixed mindset, everything is about the outcome. If you fail - or if you are not the best - it's all been wasted. The growth mindset allows people to value what they're doing regardless of the outcome."
- The fixed-mindset people "may constantly put their talent on display. They may think that their talent makes them superior to other people. And they may be intolerant of mistakes, criticism, or setbacks - something that can hamper their progress."
- "They are not constantly trying to prove they're better than others. ..."
- Leaders who really do achieve something: "These were not the larger-than-life, charismatic types who oozed ego and self-proclaimed talent.
They were self-effacing people who constantly asked questions and had the ability to confront the most brutal answers - that is, to look failures in the face, even their own, while maintaining faith that they would succeed in the end."
- "The growth-minded athletes, CEO's, musicians, or scientists all loved what they did, whereas many of the fixed-minded ones did not.
Many growth-minded people didn't even plan to go to the top. They got there as a result of doing what they love.
It's ironic: The top is where the fixed-mindset people hunger to be, but it's where many growth-minded people arrive as a by-product of their enthusiasm for what they do."
- The fixed-mindset managers: "... at critical decision points, they opted for what would make them feel good and look good over what would serve the longer-term corporate goals."
- The growth-mindset leaders: "Instead they are constantly trying to improve. They surround themselves with the most able people they can find, they look squarely at their own mistakes and deficiencies, and they ask frankly what skills they and the company will need in the future. And because of this, they can move forward with confidence that's grounded in facts, not built on fantasies about their talent."
- "As growth-minded leaders, they start with a belief in human potential and development - both their own and other people's. Instead of using the company as a vehicle for their greatness, they use it as an engine of growth - for themselves, the employees, and the company as a whole."
And? Did you meet some old friends, attitudes, mindsets? You want to get rid of yours? Carol offers some supportive questions after every chapter, and an elaborate "workshop" near the end of the book, which is really helpful to understand the pitfalls and best-practices.
One last reason to believe and to change yourself, or help others to change:
"When bosses become controlling and abusive, they put everyone into a fixed mindset. This means that instead of learning, growing, and moving the company forward, everyone starts worrying about being judged. It start's with the bosses' worry to be judged, but it winds up being everybody's fear about being judged."
Fixed-mindset bosses create fixed-mindset employees and companies!
Help to stop this - in yourself and in others!
"How to make fundamental change in your business model, while still running your business, is what this book is about.", writes Chris in his 2007 book, because "Strategies are becoming obsolete faster than ever before."
By 'fundamental change' he means a redefinition of the company's core capabilities, because he in his research found that, while defending the status quo, big-bang acquisitions and diversification to hot markets have a success rate of 5-10%, the redefinition around unexploited capabilities, hidden customer assets or undeveloped (existing) platforms shows success rates of 20-40%.
And it makes sense to focus activities with proven higher success rates, or?
"A hidden asset, as I refer to it in this book, is something that you possess whose value, properties, or potential you have not fully appreciated or realized."
(At romeo sierra consulting we call that a 'talent'.)
"We define a core capability by its ability to create economic value (for a customer) and by its value to provide a source of differentiation against competitors."
(At romeo sierra consulting we call that a 'monopolistic moment'.)
We just want to focus here on one of the seven steps to become "unstoppable", because this step demonstrates the central responsibility and desperately needed competence of the c-level / top management: "Ask your management team to list on a piece of paper the three or four capabilities that are most central to your ability to differentiate yourself against competitors or that create the most economic value for customers.
Ask them how the situation will shift in the future.
You might be surprised by the range - or the hesitancy - of their answers."
Since the beginning of 2005 we (romeo sierra) made the same observation when confronting managers with our respective set of three (paired) questions aimed at their company or brand:
What do I (really) want? (ie. Individuality)
What do I (really) can? (ie. Performance / Competence)
Who do I (really) want to be? (ie. Distinction / Relevance to others)
At the end of his book Chris supports my true believe in his own words: "Yet my overwhelming feeling from seven years of studying success and failure among companies searching for profitable growth is that, ironically, many of the most challenging demons are internal and our most difficult foes are often ourselves. The following are also true:
If you do not know yourself, it is difficult to judge what you should become.
If you do not know where you are, it is difficult to decide where to go and how.
If you do not know what you are really good at, it is tough to know what to do."
Even if this sounds really simple, reality really bites, as Chris writes:
"Sometimes to be reborn, you first must die." ... "For all companies that try to redefine, we estimate that the success rate is probably about one in five." ... "The typical time to recognize, execute, and reap the results of a new strategy was three to four years, although it can vary by industry and company circumstance." ... "... the renewal programs were formulated by new CEOs brought in to rejuvenate the strategy." ... "... were in or just entering a crisis in the core when they began to make broad changes." ... "Turbulence was the rule not the exception ..."
To get a sincere process started, you should read Chris' book first, perhaps you then call Bain, where he heads the Global Strategy Practice, or you just "... retreat to simplicity and see whether you have agreement to this question: "What are we the best at doing, and why?"
But please remember: Never underestimate the complexity of simplicity.
Of course, all the above sounds obvious, but who really questions himself (or his company's or brand's capabilities and assets) continuously? Most managers question themselves when it is too late to change the easy way.
Who really has an embracing change program in place? Who changes?
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