inspiration/leader | ralf schwartz

Steve Jobs: 'You've got to find what you love'

Steve Jobs beschrieb im Juni 2005 in seiner berühmten Ansprache an die Stanford-Studenten (als Video hier) sein Erfolgsprinzip, im Grunde seine Lebensphilosophie (knapp 6 Monate zuvor, Ende 2004, ließ ich die Marke 'romeo sierra consulting' eintragen, da ich schon lange Steves Meinung war, ohne sie zu kennen - bei mir waren es nur eben nicht "days in a row", sondern wahrscheinlich 'Jahre'):

1 - "You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life."

2 - "You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle."

3 - "... for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: "If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?" And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something."

Treffliche Worte, die dem toughen Manager jedoch meist zu emotional, zu esoterisch, zu menschlich sind.
Gerade das aber ist sein Problem: Der heutige Manager ist zu wenig empathisch, emotional, intuitiv - seinem Umfeld und seinen Konsumenten gegenüber!
In den meisten Fällen denkt er, dies passe nicht zu einer 'Respektperson'.

Wie aber will man sich den Respekt seiner Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Partner und Kunden verdienen, wenn man sich ihnen nicht nähert? Gerade in den heutigen Zeiten, in denen wir mehr denn je im gleichen Boot sitzen!?
Umso wichtiger ist es, zu wissen, was man wirklich will, zu kommunizieren und auszustrahlen, was man wirklich will, authentisch und ehrlich zu sein - zu sich und anderen.

Im Ideal formuliert man dies einfach für sich selbst in wenigen Sätzen. Die Kürze ist wichtig, sonst kommt man in's Schwafeln. Das Formulierte hört sich für uns oft gestochen und gestelzt an, aber eigentlich nur, weil wir es nicht gewohnt sind, damit umzugehen.

So habe auch ich meine paar Zeilen formuliert (und mit der Zeit oft reformuliert), diese auf ralfschwartz.com gesetzt, sie gelesen und natürlich selbst für hölzern gehalten. Es ist eben nicht so einfach, und man sollte es sich auch nicht zu einfach machen:

"Ich ermutige die Menschen, wann und wo immer ich kann, 'einen Unterschied zu machen' - im Job und im Privatleben: ihre Talente zu entdecken und zu vervollkommnen, über sich selbst hinauszuwachsen im Kleinen und im Großen, Vorbild zu sein und andere zu inspirieren.
Ich bin Mentor, 'Coach' und Freund. Ich fordere die Menschen heraus, polarisiere und lege den Finger in die Wunde.
Ich denke strategisch und visionär, strebe nach Perfektion - ohne ihr Sklave zu sein -, lebe meine Neugier als Beginner's Mind aus und verlange nach Wissen. Ich suche Vielfalt, neue Horizonte und die Herausforderungen des Wandels. (Was der eine 'nervig' nennt, ist für den anderen 'unverzichtbar'!)"

... so hölzern, daß ich dachte, jeder muß dies so empfinden. Dann fügte ich diese Zeilen ein: "Schade, daß im Deutschen immer pathetisch klingt, was im Englischen leidenschaftlich ist. Trotzdem, dies ist, was ich zu sagen habe über mich, mein Leben, meine Aufgabe: ..."
(Anekdote: Am 19. Oktober 2009 entfernte ich die einleitenden Zeilen und schon am dritten Tage, dem 22. Oktober, schrieb Johnny vom Spreeblick: "... wenn ich mir den - Entschuldigung - esoterischen Marketing-Kram von Ralf Schwarz durchlese, dann kann ich mir ganz gut vorstellen, wie das Gespräch zwischen den beiden abgelaufen ist. Du." - Qed., nicht wahr? ;-)

Es ist für jeden wichtig, zu wissen, was einen antreibt, was ungeahnte Kräfte verleiht und uns mutig vorangehen läßt. Es reicht nicht, zu denken, man wisse es. Man muß es niederschreiben, man muß es laut aussprechen, denn es ist ein immenser Unterschied, etwas nur gedanklich wiederzukäuen oder tatsächlich auszusprechen. (Manchmal denke ich in einer Galerie "Das kann ich auch", lasse den Prozess des Malens vor meinem inneren Auge Revue passieren - und versage zu Hause kläglich, weil die eigenen Gedanken einem so manche Fertigkeit vorgaukeln.)

Wir benötigen ein Ziel, den Weg dorthin und eine Philosophie, die uns Rückgrat gibt. Nur dann finden wir die Kraft, unsere Aufgaben zu erfüllen - bzw. uns endlich die Aufgabe zu suchen, die uns wirklich ausfüllt, die uns jeden Tag in den Spiegel gucken läßt und uns mit Zufriedenheit und dem guten Gefühl erfüllt, etwas wirklich Relevantes zu tun.

UPDATE

15:25 Uhr > Slightly off topic, aber eine Antwort an all jene, die sich fragen "Wie soll ich denn bloß mein Ziel definieren?" - es sollte schon etwas mit entsprechendem Anspruch sein:

Courtesy dropular (via bettertastethansorry).

06. November

09:32 Uhr > WOW! "Steve Jobs: CEO of the Decade", Fortune. "Apple’s Steve Jobs Declared 'CEO of the Decade'", Mashable.

12:50 Uhr > "The Decade of Steve", Fortune. Danke für den Tip per Mail, Thomas.

Spiegel der Gesellschaft sein - und ihr Vorbild

Wie schnell wir Opfer unserer eigenen Welt, unserer Perspektiven und Vorurteile werden können, zeigt ein Artikel der mediaclinique: "Wedekind, Westerwelle und die "kulturell und menschlich wertvollen Gruppierungen"".

Es ist mehr als sinnvoll, sich selbst, seine Einstellungen, seine Konzepte von Welt, Gesellschaft und eigenem Handeln regelmäßig infragezustellen. Dazu bedarf es eines Eichmaßstabes, der sich idealerweise an ungeschriebenen, ewigen Gesetzen mißt und nicht an den momentanen Moden und Vorlieben der Führung im Unternehmen (im Kleinen) oder der Führung von Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Medien (im Großen).

Am wichtigsten jedoch ist diese Übung für all jene, die sie am seltensten wagen: die Lehrer und Professoren, die uns - nicht nur für Schule und Beruf, sondern das Leben als Ganzes - bilden sollen. Bilden und entwickeln, formen, auf daß wir uns nicht mehr formen lassen.

Die Suche nach den ungeschriebenen Gesetzen übrigens ist eine Suche nach und in uns selbst, nach der Moral und Ethik, die uns unsere Eltern, unsere Erziehung, die Straße, die wir runterrannten und die Bücher, die wir lasen, mit auf die Lebensreise gaben.

Wir erinnern uns nicht mehr?
Dann wird es Zeit, in uns zu gehen. Zeit zur Reflexion - und zur Reinkarnation des einst gekannten, einst geliebten, einst gelebten.
Zeit, wieder der Kultur zum Siege zu verhelfen, die uns überlebensgroß machte, aber auch bescheiden, die nicht auf äußere, sondern innere Werte setzte, die nicht allein gewinnen, sondern durch den Wettstreit aller alle gleich- und gemeinsam voranbringen wollte.

Sieger und Verlierer wurden gleichsam gefeiert. Das Spiel zählte, die Unterhaltung und die Spannung. Die Kraft, und nicht die Macht. Die Weisheit, und nicht die Cleverness. Das Hinausschieben von Grenzen, die Entwicklung, der Fortschritt.

Seien wir achtsam, hinterfragen wird das Gegebene, das allzu Gewohnte. Machen wir es uns nicht allzu einfach. Denken wir doch einfach mit ... und voraus. Einfach zweimal - bevor wir reden, schreiben, handeln.

Der Wert des Lächelns in der (Unternehmens-)Kultur

Ein kurzer Gruß, wenn man jemanden in den Bürofluren zum ersten Mal am Tage sieht. Ein Lächeln. Alles wird gut. Oder: Man wundert sich, wenn einem kein Lächeln, sondern Mißmut entgegenstrahlt, denkt sich aber nichts mehr dabei, geht weiter. Man hat stillschweigend die Kultur dieser Umgebung akzeptiert.

Nichtsdestotrotz speichert man irgendwo im Reptiliengehirn oder lymbischen System, irgendwo tief unten, verborgen, nur den Gefühlen und der Intuition zugänglich, diese Begegnung: X grüßt nicht, X ist eigentlich immer unfreundlich, schlecht gelaunt, mißmutig ...

Dabei wäre es doch so einfach, mit einem Lächeln auf den Lippen durch die Gänge zu gehen. Man muß sich nicht verstellen. Ganz im Gegenteil: wenn man nicht aus sich heraus lächelt, merkt das jeder, und man sollte vielmehr darüber nachdenken, warum man selbst nicht lächelt, grüßt, gute Laune hat!

Egal, wo wir in den USA waren, in kleinen Dörfern wie Boulder City, in Großstädten wie LA, SF, Las Vegas oder Chicago, überall wurde gegrüßt, kurz genickt, gelächelt, waren die Menschen freundlich.
Natürlich grüßt nicht jeder jeden, aber doch so viele, daß es auffällt, daß die andere Mentalität, die höhere Freundlichkeit, das Interesse am anderen durchkommt - oder nur das Eigeninteresse, daß man allein zurückgegrüßt wird, wenn man selbst zuerst grüßt.

Hier in Deutschland hat das Grüßen schon lange aufgehört. Die Alten wundern sich manchmal noch darüber, denn früher war es die normalste Sache der Welt. Heute ist Unfreundlichkeit und Gleichgültigkeit die normalste Sache der Welt.

Interessant dabei: man bemerkt immer nur den Unterschied! Will heißen, wenn einige wenige noch lächeln, gibt es Hoffnung, man kann bemerken, daß etwas nicht stimmt, man kann etwas ändern, zum Guten wenden.
Wenn keiner mehr grüßt und lächelt, fällt es bald gar nicht mehr auf, daß Stimmung und Kultur am Boden sind - und es ist egal, ob dies auf dem Büroflur oder auf der Straße passiert.

In San Francisco gab es übrigens eine interessante Ausnahme: in der City Hall hat niemand der Beamten, Politiker oder Lobbyisten uns oder andere gegrüßt!

Lächeln und Grüßen schadet nicht, gute Laune schadet nicht. Sie kann sogar anstecken. Sie versüßt den Tag, den man mit ihr beginnt. Sie erlaubt Höhenflüge und färbt manches Grau in den Farben der Jahreszeiten, wie wir sie noch aus Büchern kennen.

Lächeln gibt Geborgenheit, gibt Sicherheit und Motivation. Man kann kreativer und innovativer, man kann mutiger und aufmerksamer sein, man ist konzentrierter und fokussierter.

Bekommt man dieses Lächeln unaufgefordert und nicht als Reaktion auf das eigene, bekommt man es von einem Unbekannten und/oder Vorgesetzten, kann es zu Höchstleistungen anspornen. Man fühlt, daß man heute alles schaffen kann.

Wenn niemand mehr lächelt, weiß man, daß alles verloren ist, nichts mehr gelingt, jede weitere Anstrengung überflüssig und wertlos ist.

Wir haben es in der Hand, was wir aus unserem Leben und dem der uns Nächsten machen! Entscheiden wir weise!

Oder probieren Sie es doch einfach aus!
1 - Aus dem Büro auf den Flur gehen und jeden grüßen, den man heute noch nicht begrüßt hat.
2 - Auf dem Weg nach Hause heute im Fahrstuhl lächeln, in den fremden Fluren, im Bus, der Bahn.
3 - Auf dem Weg nach Hause die Nachbarn grüßen.
4 - Morgen wieder rückwärts bis 1) so beginnen und im Büro zuallererst eine Runde durch den ganzen Flur und seine Büros drehen und allen lächelnd einen Guten Morgen wünschen. En passant. Zurückhaltend.
5 - Lassen Sie dies alles zur angenehmen Gewohnheit werden und bemerken Sie, wie sich die Welt um Sie herum verändert.
6 - Funktioniert auch bei Männern!

Wo willst Du arbeiten? Beim Kunden oder in der Agentur?

Eine schwierige Frage, die man sich selbst überhaupt nicht beantworten kann, da man als Student natürlich keine Erfahrung hat. Praktika, ja, aber keine Erfahrung. Hier finden sich ein paar euphemistische Kriterien für die ein oder andere Seite: "So, You Wanna Be in Marketing?".

Mir hat man damals geraten, entweder in die Agentur oder die Unternehmensberatung zu gehen, und nach 2-3 Jahren in ein Unternehmen. In der ersten Zeit nämlich lernt man bei ersteren weitaus mehr, weil vielfältiger, kommt schneller voran in der Karriere, kann aber weniger selbst bewegen.

Das Unternehmen zahlt mehr, entwickelt die Karriere aber langsamer und ist meist ein Glücksfall. In Düsseldorf, FFM, etc. kann man schneller die Agentur - und damit die Kultur - wechseln und damit für sich optimieren.

Es geht nur um Kultur, nicht um Geld! Es geht nur darum, sich möglichst frei und mit möglichst viel Impulsen selbst verwirklichen zu können, seine Freiheiten auszubauen, um immer mehr Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen und zu lernen, was dies genau bedeutet.

Man muß früh lernen, Fehler zu begehen, Menschen zu respektieren, ihnen das Umfeld zu bieten, das man für sich selbst reklamiert, mit ihnen partnerschaftlich zusammenzuarbeiten, aus den Fehlern aller zu lernen, sie nicht zu wiederholen, immer besser zu werden, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und - vor allem - sich ein Bild davon zu machen, was dieses Wesentliche für einen selbst überhaupt ist! Sehr früh also sein Talent zu erkennen und darum herum eine Vision für sein Leben zu entwickeln.

Hört sich schwierig an? Nein! Man muß nur auf seine innere Stimme hören und ihr öfter folgen als es den Eltern, Freunden und Vorgesetzten lieb ist.

Interview: Hirnforscher Wolf Singer

Süddeutsche > "Das Gehirn hat völlig falsche Vorstellungen".

Kleine Fehler verzeiht der liebe Aktionär zuerst!

Wie schön, wenn Manager kleine Fehler zugeben können. Irgendwie ist das menschlich und reichert das ganze Unternehmen menschlich/emotional an: "Unsere aufmerksamen Aktionäre!".
Think about it, all you Managers & Brands da draussen!

Kleine Tips - Große Wirkung!

Lesenswert in der Süddeutschen: "Führungskultur: Die verstockte Elite". Klingt sehr nach der Realität, die einem in den Fluren, Etagen, Vorständen dieser Unternehmenswelt entgegenströmt. Wohin uns dies gebracht hat, kann man an der aktuellen Situation da draussen ablesen!

Dabei kann jeder Einzelne jeden Tag einen Unterschied machen! Im Großen und im Kleinen! Es geht um einen höheren Nutzen des Einzelnen, um Motivation, Engagement, Integration, Respekt, es geht um Produktivität, Effektivität und - ja tatsächlich - Spaß und Zufriedenheit.

Die von mir empfohlene Lösung klingt einfach, ist aber sehr herausfordernd, denn sie erfordert Mut, Rückgrat, Zivilcourage, Weitblick jedes Einzelnen:
- Sei, wer Du bist!
- Sage, was Du denkst!
- Messe Dich nicht am Hier und Jetzt!
- Entwickle Dich! Wachse!
- Setze Dir höhere Ziele!
- Lasse Dich nicht verbiegen!
- Lasse Dich nicht einschüchtern!
- Mache Fehler und lerne daraus!
- Verlasse eher das Unternehmen als Deinen Weg!

Bedenke bei allem, was Du tust, ob Du gesehen wirst oder nicht: Du bist Vorbild!

Gigerenzer-Interview zur Intuition

Im April hatten wir hier Gerd Gigerenzers Buch "Bauchentscheidungen - Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition" vorgestellt.

"Im Handelsblatt-Interview spricht Gigerenzer über die Nachteile komplexer analytischer Methoden. Faktenhuberei könne die Sicht vernebeln. Wenn es hart auf hart kommt, sollten sich Fachleute auf ihre Intuition verlassen.".

Es lohnt sich, in den Artikel hineinzulesen und auch das Buch zu inhalieren. Gigerenzer ist kein 'spinnerter Sozialwissenschaftler', sondern leitet seit "zwölf Jahren ... den Forschungsbereich Adaptives Verhalten und Kognition am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin", wie das Handelsblatt schreibt.

> Wer mehr über Intuition erfahren möchte, kommt an zwei Büchern nicht vorbei: Für mich bewegt sich 'Bauchentscheidungen' zwischen "Bas Kast : Wie der Bauch dem Kopf beim Denken hilft - Die Kraft der Intuition" und "Gerald Traufetter : Intuition - Die Weisheit der Gefühle".

> 48 weitere Book Reviews gibt es in der inspiration/leader Rubrik "Reviews".
> Hunderte Buchempfehlungen gibt es in der rsc // library for mental wealth.

Charisma macht keinen satt oder: Leadership in Krisenzeiten

Immer wieder werden die Begriffe Leadership und Management verwechselt oder mißverständlich benutzt. Gerade die Verkürzung des Leaders zum Führer ist nicht hilfreich.
Im folgenden möchte ich einige Definitionen von Leader, Leadership, Manager und Management wiedergeben, die bereits länger in der Literatur existieren und von mir in Vorlesung und Beratung eingesetzt wurden/werden.

Nicht nur in Krisenzeiten ist der Leader, die Führungskraft oder -persönlichkeit, dem Manager überlegen. Gerade wir in Deutschland tun den Leader gerne als 'Charismatiker' ab, dessen Charme wir zwar erliegen, der uns aber nicht wirklich helfen kann.

Damit tun wir dem Leader - als auch dem Charismatiker - unrecht. Denn die Menschen, deren Charme wir in den Medien und der Politik erliegen, sind keine wirklichen Vorbilder, Führungspersönlichkeiten oder Macher.
Sie sind von den Medien aufgebaute und benutzte Projektionsflächen unserer Wünsche und Träume, unseres polarisierenden Hasses oder unserer Liebe. Diese Menschen sollen Mehrheiten bewegen, Emotionen schüren, Fakten verdecken, Wahlen gewinnen, Medien und Produkte - auch sich selbst - verkaufen.

Leadership-Persönlichkeiten bringen hochwertige Leistungen, sie sind nicht bekannt um ihrer selbst willen oder weil sie bekannt sind. Ihr Verdienst ist Bekanntheit durch Leistung, nicht umgekehrt. Sie haben sich unseren Respekt verdient.

Die folgenden Zitate sollen für sich stehen. Sie sollten sie sich auf der Zunge zergehen lassen und die Unterschiede inhalieren.

Beobachten Sie einfach in den nächsten Tagen mal sich selbst und Ihr Umfeld: In welchen Situationen verhalten Sie sich wie eine Führungspersönlichkeit, wie ein Leader, oder eben 'nur' wie ein Manager?
In welchen Situationen verhalten sich die Menschen in Ihrem Umfeld wie Leader bzw. wie Manager?

Sprechen Sie sie ruhig darauf an! An ihrer Reaktion werden Sie merken, wen Sie wirklich vor sich haben! Und ändern Sie ruhig auch das, was Ihnen bei Ihnen selbst als optimierungswürdig auffällt!

> Leadership vs. Management

"One does not 'manage' people.The task is to lead people.And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of each individual."
(Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21. Century)

> Manager

"The manager's starting point is the individual employee. He looks at her palette of talents, skills, knowledge, experience and goals, and then uses these to design a specific future in which the individual can be successful.
That person's success is his focus."
(Marcus Buckingham, The One Thing you need to know)

> Leader

"The leader starts with his image of the future. This better future is what he talks about, thinks about, ruminates on, designs and refines.
Only with this image clear in his mind does he turn his attention to persuading other people that they can be successful in the future he envisions. But, through it all, the future remains his focus."
(Marcus Buckingham, The One Thing you need to know)

> Management

"Since Management is primarely derived from position or ownership, Management does not necessarily require these factors in order to work.
Management, ... , can be effective without recognition of a social contract between managers and employees, and without the agreement of those being managed."
(Donald G. Krause, The Way of the Leader)

> Leadership

"Leadership can be defined as the will to control events, to chart a course, and the power to get a job done, cooperatively using the skills and abilities of other people.
The goals and requirements of strong, effective leadership are the same now as they were 2500 years ago."
(Donald G. Krause, The Way of the Leader)

"Leadership requires recognition of a social contract between the leader and his followers. The Leader must possess both the will and the ability to control the outcomes of events through the cooperative exercise of power over the actions of other people.
Further, the power to lead must be freely given by those being led. Leadership power is grounded in mutual consent, expectations and commitment."
(Donald G. Krause, The Way of the Leader)

> Leader und Leadership

(Hier werden Leader und Leadership sehr schön auf den Punkt gebracht. Gerade in der Krise brauchen wir diese Eigenschaften. Dies hat nur bedingt mit dem Charisma zu tun, das wir aus den Medien kennen, sondern eher mit dem Charisma, das vorbildlich vorangeht und die richtigen Dinge bewegt. Charisma alleine macht niemanden satt. Es macht nichtmal zufrieden.)

"Leaders take Responsibility, move things forward, dream dreams, and realize them. Leaders motivate employee commitment on a voluntary level ... transform organizations in new entities with a higher potential for survival, growth, and performance.
Effective Leadership enables the organization to increase the wellbeing of employees and society (which they are part of).
They are the Architects of an organization's future."
(Burt Nanus, The Leader's Edge)

> Leader vs. Manager

(Eine Gegenüberstellung, die zeigt, daß wir - egal wo wir sind - echte Führungspersönlichkeiten mit der Lupe suchen müssen, während die Manager, die so tun als ob, sich nur für Leader halten, uns etwas vormachen wollen, Legion sind.)

"Der Manager verwaltet, der Leader führt Neuerungen ein.
Der Manager ist eine Kopie, der Leader das Original.
Der Manager konzentriert sich auf Systeme und Strukturen, der Leader konzentriert sich auf Menschen.
Der Manager ist von Kontrolle abhängig, der Leader ruft Vertrauen hervor.
Der Manager hat eine kurzfristige Sichtweise, der Leader denkt langfristig.
Der Manager fragt wie und wann, der Leader fragt was und warum.
Der Manager richtet seine Augen immer auf den Boden, der Leader immer auf den Horizont.
Der Manager imitiert, der Leader erfindet ständig neu.
Der Manager akzeptiert den Status Quo, die Leader versucht ihn in Frage zu stellen.
Der Manager ist ein guter Soldat, die Leader seine eigene Persönlichkeit.
Der Manager macht Dinge richtig, die Leader macht das Richtige."
(Warren Bennis, On Becoming a Leader)


> Mehr zum Thema auch hier: inspiration/leader "In der Krise über sich selbst hinauswachsen? Na, wann denn sonst!?".

Commencement Addresses by Ellen DeGeneres and Steve Jobs

Nur die ganz Großen können den Zuschauer fesseln durch den Wechsel von humorvollen und nachdenklichen Passagen. Ellen DeGeneres gehört dazu.

Man beachte den University President (links), der hat richtig Spaß. Das wünscht man sich auch an deutschen Universitäten, oder?

Video courtesy YouTube.

> Via Stefan Niggemeier > Via GayWisdom.

Unvergessen auch die Ansprache von Steve Jobs:

Video courtesy YouTube.

Vom Umgang mit dem Nächsten

Beim CMO Thought Leadership Summit in New York gab es einige Take Out Sessions kleiner Gruppen. Hier das Ergebnis einer Gruppe, die zusammenstellte, was Junioren gerne ihrem CMO raten würden:

01) Context matters.
02) Access is the key.
03) Inspire.
04) Provide a reason.
05) Thrive does not equal Survive.
06) Be Direct.
07) Efficiency.
08) Coach.
09) Advocate.
10) Be Flexible.

Tatsächlich sollte sich derart nicht nur der CMO gegenüber seinen jungen Mitarbeitern verhalten, sondern jeder Vorgesetzte gegenüber jedermann und Jederfrau!

Mehr Fleisch dazu gibt es hier.

Philip Zimbardo: Monster werden ... oder Held

Seinen Namen kennt man nicht, aber seine Arbeit: Philip Zimbardo war ua. der Leiter des Stanford-Prison-Experimentes, indem junge Männer auf Zufallsbasis in Wächter und Insassen eines Gefängnisses geteilt und beobachtet wurden. Innerhalb weniger Tage verhielten sich die Wächter wie ihre heutigen Kollegen in Abu Ghraib. Das Experiment wurde schließlich abgebrochen.

Im TED-Video unten erzählt Philip die Geschichte seines Buches, nämlich, wie Menschen zu 'Monstern' (gemacht) werden können.
Zum Glück macht er uns auch ein wenig Hoffnung, denn er ist überzeugt, man kann in solchen Situationen auch zum 'Helden' reifen. Wir müssen nur begreifen, wie einfach es ist, zu einem Alltagshelden zu werden.

Die Vorbilder sind unter uns!

Immer wieder hört man, daß Vorbilder einen beflügeln, daß man Vorbilder braucht, um besser, schneller, höher zu kommen, zu werden zu sein, daß Vorbilder dabei helfen, eine eigene Identität zu entwickeln.

Immer wieder hört man ebenso, daß die Manager, Politiker, Sportler dort draussen nicht mehr wirklich zum Vorbild taugen.

"Gerade am Arbeitsplatz können vorbildliche Kollegen und Vorgesetzte ein Quell des Ansporns sein", schreibt Jörg Oberwittler vor kurzem in der FAZ.

Einige Anmerkungen dazu:

1 - Semantik

Ich hoffe, der Autor subsumiert 'Mitarbeiter' unter 'Kollegen', denn am ehesten kann man heutzutage von Mitarbeitern lernen.

Sie sind jünger, sie kommen entweder aus dem Studium oder einem anderen Job, sie bringen damit eine vollkommen neue und relevante Sicht der Dinge mit. Sie kommen aus einem anderen Umfeld und können somit neue Erfahrungen einbringen. Sie denken noch frei und sind noch nicht betriebsblind, sie haben noch keine Blinden Flecken und sehen daher noch das ganze Bild. Sie sind im Zweifel offener für Neues, sonst hätten sie zB nicht den Job gewechselt. Sie sind neugierig, wißbegierig, veränderungswillig - aus dem gleichen Grunde.

Die Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen sind, haben zumindest noch ein anderes Umfeld, kennen und arbeiteen mit anderen Leuten zusammen als man selbst, können also auch viel Neues einbringen.

Die Mitarbeiter sind noch nicht allzu korrumpiert von der Macht, den Felgen und sonstigen Boni wie man selbst. Sie könnten noch eine ungeschminkte Meinung äußern, würden Sie ihnen Vertrauen schenken und würden sie Ihnen Vertrauen schenken. Ein unbezahlbarer Vorteil und Quell vorbildlichen Verhaltens.

2 - Inhalt I

"Charme, Intelligenz, Problemlösungs- und Kommunikationskompetenz, aber auch Rücksichtnahme, Authentizität und ethisches Handeln" stehen laut Peter Walschburger, Biopsychologe von der Freien Universität Berlin, "ganz oben auf der Wunschliste".

Wie traurig ist das denn, daß man dafür Vorbilder braucht? Wo sind die Eltern, Lehrer, Professoren, die einem dies beibringen?
Wo ist der eigene Charakter, das eigene Empfinden, dies zu den normalsten Grundlagen menschlichen Zusammenlebens zu machen?

3 - Arbeits- vs. Privatleben

Wieso braucht man gerade am Arbeitsplatz besonderen Ansporn durch Vorbilder?

Einfacher wäre es, jeder Einzelne würde in sich gehen und prüfen, wie er sich privat gegenüber Partner, Freunden, Familie und Verwandten verhält - und dieses Verhalten dann auf sein Verhalten am Arbeitsplatz überträgt.
In den allermeisten Fällen ist man im Privatleben in den allermeisten Situationen voller "Charme, Intelligenz, Problemlösungs- und Kommunikationskompetenz, aber auch Rücksichtnahme, Authentizität"!
Dafür benötigt man nun wirklich kein Vorbild. Dafür sollte man sich selbst Vorbild genug sein.

4 - Inhalt II

Vorbilder braucht man für ein ethisches Handeln, für vorausschauendes Handeln, für den Umgang mit Ressourcen, für ein strategisches, visionäres und inspirierendes Denken und Handeln.

Vorbilder braucht man für das logische und intuitive Denken, Entscheiden und Handeln. Vorbilder braucht man, um über sich hinauszuwachsen. Vorbilder braucht man, um neue Horizonte zu entdecken, neue Wege zu beschreiten und diese auch zu Ende zu gehen.

Vorbilder braucht man, um zu erkennen, wie wichtig Vorbilder sind.
Vorbilder braucht man, um selbst bescheiden zu bleiben und zu erkennen, daß man nie auslernt.

Vorbilder braucht man, um zu erkennen, daß man nicht nicht Vorbild sein kann!


> Auf das Witzer-Buch im Artikel bin ich absichtlich nicht eingegangen, denn dazu habe ich schon 2006 meine Meinung gesagt, als der inspiration/leader noch äußerst sporadisch erschien.

12 Millionen Gründe, die Postbank zu verlassen

Post-Chef Appel hat seinem Postbank-Vorstand 12 Millionen Euro versprochen, damit alle an Bord blieben. Jetzt muß man (um im Bilde zu bleiben) anscheinend die Ratten schon bezahlen, damit sie nicht als erste das Schiff verlassen. Von Ralf Schwartz.

Gerade, wenn die Postbank fast 1 Milliarde Verlust macht, ist es ein verheerendes Signal, dem Vorstand, der dafür verantwortlich ist, 12 Millionen hinterherzuwerfen, damit er an Bord bleibt.

Welch verherrendes Signal muß von dieser Tat ausgehen? Warum denken Manager nicht darüber nach, was sie tun? Warum können sie nicht einen Tag oder zwei Schritte über ihren gefüllten Teller hinausblicken? Warum können sie sich nicht in die Lage Dritter hineinversetzen? Warum fehlt ihnen jegliche Empathie?

Warum verstehen sie nur die kalte Sprache schnöden Mammons? Warum schließen sie immer von sich auf andere? Warum setzen sie sich sogar qua Gewalt gegen Mit- und Andersdenkende durch? Warum scheinen sie unbelehrbar? Warum wiederholen sie Fehler immer wieder, die vor und neben ihnen schon Hundertschaften begangen haben?

Versteht der Vorstandsmillionär nicht mehr, daß Geld am allerwenigsten und am allerwenigsten nachhaltig motiviert? Das Geld überhaupt nicht motiviert, sondern nur Gefälligkeiten erkauft? Versteht der Vorstandsmillionär nicht, daß Geld der allerteuerste, weil sinnloseste Motivationsversuch ist?

Was hat er jetzt erreicht, der liebe Herr Appel, statt die Menschen durch sein Vorbild zu inspirieren? Was hat er den Menschen in seinem Umfeld klargemacht? Wie werden sie nun denken? Wie werden sie handeln?

Vorstand

Der Vorstand weiß nun, daß er machen kann, was er will. Er weiß, daß er seinen Aufsichtsratsvorsitzenden in der Tasche hat. Der Vorstand könnte genausogut die Arbeit niederlegen (was er schon vor einiger Zeit getan zu haben scheint, sonst gäbe es die herben Verluste nicht).

Eigentlich hätte der Vorstand die Postbank geschlossen verlassen müssen.

Der Vorstand weiß, daß er auch unter der Deutschen Bank nicht wirklich etwas ändern muß, denn die wird das mit abgesegnet haben, und agiert höchstwahrscheinlich ebenso, wenn sie jemanden vom Investment-Banking halten will.

Der Vorstand wird gelernt haben, daß man so auch die eigenen Direct Reports 'motivieren' kann. Das wird lustig.

Mitarbeiter

Die Mitarbeiter wissen nun, daß Leistung nichts zählt, wenn ich trotz Milliarden-Verlust Millionen geschenkt bekomme, sobald ich im Vorstands-Olymp residiere.

Gleichzeitig wissen sie, daß sie selbst nie auch nur den kleinsten Penny bekommen würden, um zu bleiben - höchstens eine kleine Abfindung, um endlich zu gehen.

Sie werden sich für dieses Unternehmen nicht mehr selbst motivieren können. Hier fehlt jeglicher Leistungswille, jegliches Vorbild, jegliche Inspiration, über sich selbst hinauszuwachsen.

Der Mitarbeiter weiß nun, daß einzig der Vorstand zählt und nicht der Mitarbeiter.

Kunden

Auch die Kunden wissen nun, daß es dieser Bank nicht darauf ankommt, gute Produkte oder einen guten Service anzubieten, geschweige die Kunden zu halten, denn selbst bei einem 0,82 Milliarden-Verlust bekommt der Vorstand noch Millionen nachgeworfen!

Sie wissen, daß sich dies auch nicht unter der Deutsche Bank Herrschaft ändern wird, denn der Vorstand bleibt ja an Bord - und warum sollte er die (einzig für ihn selbst) erfolgreiche Politik plötzlich ändern?

Der Kunde weiß nun, daß einzig der Vorstand zählt und nicht der Kunde.

Warum kann das Top-Management nicht über den Tag hinausdenken? Warum kann es nicht Menschen motivieren, statt sie zu kaufen? Warum kann es nicht eine Vision entwickeln, kommunizieren und leben, die größer ist als der Einzelne? Warum kann es nicht die Menschen ermutigen, über sich hinauszuwachsen? Warum kann es nicht vorbildlich vorangehen? Warum kann es die Menschen nicht durch sein eigenes Beispiel inspirieren?

Warum kann man nicht allen klarmachen, daß Leistung wieder zählt und nicht der Vorstand? Daß der Kunde zählt, die Produkte, die Marke, der Erfolg des Unternehmens und nicht der Vorstand? Daß Ethik, Moral und Verantwortung zählen und nicht der Vorstand? Daß die Mitarbeiter, die Kultur und die DNA des Unternehmens zählen und nicht der Vorstand?
Wenn dieser Vorstand nicht übertrifft, was man von ihm erwartet!?

Nur ein Zitat! - No.05: Cem Basman

(Eine Zitaten-Reihe in loser Folge. Die Zitate werden nicht infragegestellt, sondern sollen Anreiz zur Reflexion sein.)

Heute:
Cem Basman, (IT-)Berater, Entrepreneur, Blogger, Gründer der Microblogging Conference MBC:

“Ich vereinfache mein Leben. Befreie meinen Kopf.
Fange an, mich auf das zu konzentrieren, was mir wichtig ist.
Was meine Aufgabe ist.”

Quelle: Cems Blog 'Sprechblase', Post: "Ich fahre Rad".

Das Zitat und die Überschrift 'Ich fahre Rad' kann man natürlich verstehen, wie der durchschnittliche Manager und Politiker, der Rad fährt und sich einen Goldenen Lenker verdient, der sein Leben vereinfacht, indem er über Leichen geht und sich auf das Geld- und Macht-Anhäufen konzentriert.

Tatsächlich aber verstehe ich dieses Zitat als die in Jahren gewachsene Erkenntnis eines Menschen, daß es Wichtigeres da draussen gibt als den kurzfristig-subjektiven Materialismus. Daß es Sinn(!) macht, sich dem langfristig-objektiven Idealismus zuzuwenden. Und sei es nur zur Maximierung der eigenen, inneren Zufriedenheit.

Diese innere Zufriedenheit würde auch unseren Managern und Politikern und im Grunde uns allen gut zu Gesichte stehen, sorgte sie doch für die Abkehr von der Hyperaktivität, von der Reaktion, vom Opportunismus und den Versuchen, es jedem recht machen zu wollen - und damit dann wieder keinem.

Unsere Aufgabe ist größer als wir selbst. Sie löst nicht nur unsere eigenen Probleme, befriedigt nicht nur unsere eigenen Bedürfnisse, sondern inspiriert auch die Menschen um uns herum, sich infragezustellen, einen Unterschied zu machen, über sich hinauszuwachsen.

Die größte Herausforderung ist, unsere Aufgabe zu finden. Denn die meisten sind auch ohne zufrieden, denken sie.


> No.04: Seth Godin
> No.03: Marissa Mayer
> No.02: Franz Xaver Kroetz
> No.01: Burkhard Schwenker

Studie: Personaler sind 'Administrative Autisten'

"Eine repräsentative Arbeitnehmerstudie fragt: Welches Image genießen Personalabteilungen in der Wirtschaft? Das Ergebnis ist nicht schmeichelhaft. Ein guter Verwalter sei der Personaler, sicher nett. Aber dann wird´s kritisch mit den Noten." schreibt die FAZ hier.

Die Führungsregeln der Benediktiner

Zitiert werden in der Wirtschaftswoche die Regeln für gute Unternehmens- bzw. Kloster-Führung, die gelten für den wirtschaftlich verantwortlichen Mönch eines Klosters.

Die Regeln, die jedem Manager und verantwortlichen Geschäftsführer oder CEO kurz zu denken geben sollten:

1 - Führen kann nur, wer sich selbst führen kann.
Selbstbewußtheit, Selbstverständnis, Selbstständigkeit würde ich hier subsumieren.

2 - Es ist auf die eigene Seele zu achten.
Nein, nicht das eigene Ego, sondern die Seele. Auf daß die Seele keinen Schaden nehme, man noch in den Spiegel schauen kann. Man ein ausgeglichener und sich selbst vervollkommnender Mensch ist und bleibt - ohne die Mitarbeiter und Menschen in seinem Umfeld zu vernachlässigen.

3 - Führen bedeutet dienen.
Vorbildlich voranzugehen steht für den Benediktiner anscheinend genauso im Mittelpunkt des Handelns, wie auch die inspiration/leader-Philosophie dies von heutigen Führungspersönlichkeiten in Management und Privatleben erwartet.

4 - Achtsamer Umgang mit dem Gelde.
Der Benediktiner soll nicht geizig und gierig sein, und sehr wohl profitorientiert.

5 - Ziel der Führung
Wie kann der Erfolg des Klosters auch Morgen den Menschen und der Gemeinschaft dienen?

inspiration/leader: Einen Unterschied machen, über sich hinauswachsen, die Menschen durch sein Vorbild inspirieren!

Empathie macht den Unterschied

"Empathy is Growth" überschreibt Dev Patnalk seinen BusinessWeek-Artikel. Gut, daß er so denkt, denn die rsc // intuition/company® ist "ein empathischer, intuitiv antizipierender, Wert(e) kreierender Erfolgs-Organismus mit Hirn, Herz und Bauch".

"The benefits of empathy in business - and what happens if you don't have it - can best be seen in the tales of two major product launches from the same company: the Xbox and Zune from Microsoft", faßt Dev seinen Artikel zusammen.

Oops. There is no 'I' in CEO!

Wenn man ein Unternehmen aufbauen und nicht nur persönlich Karriere machen möchte, sollte man sich selbst zurücknehmen.
> Sramana Mitra / Tony Scott "There Is No ‘I’ in CEO (not if you’re a good CEO)".

Die wahre Krise? Wir haben aufgehört, weise zu sein.

Barry Schwartz erklärt auf beeindruckende Art, wie wir immer weniger weise werden, weil wir uns gedankenlos den vermeintlichen Segnungen der Regeln, Regulierung, Bürokratie hingeben. Von Ralf Schwartz.


Image courtesy TED.

Barry Schwartz hat 2004 das Buch 'The Paradox of Choice' verfaßt, in dem er argumentiert, daß eine größere Auswahl uns nicht glücklicher macht, sondern ganz im Gegenteil.

(Für das Marketing war das Buch besonders interessant, weil dort gezeigt wurde, daß es sinnvoll ist, weniger zB Marmeladen-Varianten anzubieten, weil die Menschen vor schierer Vielfalt kapitulieren und dann weniger oft oder gar nicht zugreifen.)

Im aktuellen Vortrag bei der TED-Konferenz beschäftigt er sich mit dem Thema Wisdom (Weisheit bzw. angewandte Intelligenz, intuitive Klugheit).

Sie sollten sich die Zeit nehmen und dem gesamten Vortrag konzentriert zuhören, denn es geht darum, daß wir alle nicht mehr weise sind. Meine persönliche Ableitung ist diese:

1 - Wir halten uns sklavisch an Regeln.

2 - Wir hinterfragen diese Regeln nicht mehr.

3 - Wir machen keine Ausnahmen von diesen Regeln, sondern verwenden sie als Argument.

4 - Wir stellen die Regel über Moral, Ethik und gesunden Menschenverstand.

5 - Die Regel wird zu unserem Gewissen, obwohl sie dieses nicht ersetzen kann.

6 - Die Regel steht dem Wandel im Wege.

7 - Die Regel führt zur Durchschnittlichkeit im Denken und Handeln.

Wir haben anscheinend nur eine Möglichkeit: Wir müssen wieder lernen, uns selbst zu vertrauen. Wir müssen wieder erkennen, was wirklich wichtig ist. Wir müssen entsprechend handeln und nicht nur so denken und uns besser fühlen.

Wir müssen daraus Konsequenzen für unsere Politik, Wirtschaft und Gesellschaft ziehen. Wir müssen - jeder Einzelne - jetzt sofort und in jedem Moment damit beginnen.

Wir müssen die Strukturen in unseren Unternehmen, Schulen, in unserer Politik schaffen, die Gesunden Menschenverstand belohnen und unsere Kinder entsprechend erziehen.

(Im 3. Schritt der distinctive leadership Philosophie verlange ich das Streben nach Weisheit, denn nur die Weisheit vermag der Brillanz (2. Schritt) ihre Relevanz zu geben. Brillanz ohne Relevanz jedoch bleibt bedeutungslos.)

David R. Caruso / Peter Salovey : Managen mit emotionaler Kompetenz

David und Peter geben den Erkenntnissen Daniel Golemans über Emotionale Intelligenz eine Richtung (Business) und eine Operationalität (Management).

Ihre Aussagen "Emotionen beeinflussen unser Denken. Denken ohne Emotionen ist schlicht nicht möglich." haben nahezu apodiktischen Charakter. Wir können ihnen ohne Weiteres zustimmen. Ihnen sogar folgen bei "Ein emotional intelligenter Manager nutzt emotionale Daten und die Weisheit der Gefühle.", denn wir haben dies in langen Jahren der Erfahrung am eigenen Leibe erlebt - als Sender und als Empfänger von Emotionen.

Wir machen uns leider viel zu selten Gedanken darüber, was wir alles - bewußt oder unbewußt - anrichten können in unserem direkten Umfeld und in uns selbst. Daher sollten wir zumindest diesen kleinen gedanklichen Ausflug wagen und unser bisheriges Denken und Handeln infragestellen (oder gerne auch bestätigen) lassen.

Emotionales Management

Zum Buch - und hier sollen die Autoren der Einfachheit halber selbst sprechen:
"An dieser Stelle möchten wir noch einmal die wichtigste Botschaft dieses Buches betonen: Emotionen liefern Daten, die Ihnen helfen, rationale Entscheidungen zu treffen und angemessen zu reagieren. Wer diese Datenquelle ignoriert, vernachlässigt einen wichtigen Aspekt der verfügbaren Informationen. Die Arbeit einer Führungskraft oder eines Managers - die Entwicklung effektiver Teams, effektive Planung und Entscheidungsfindung, Mitarbeitermotivation, die Kommunikation einer Vision, Change-Management und die Schaffung effektiver zwischenmenschlicher Beziehungen - erfordert den Rückgriff auf Emotionen als Quelle der Inspiration und des Feedbacks.

Das emotionale System ist ein intelligentes System, deshalb hat es sich in der Evolution durchgesetzt - nicht zuletzt beim Menschen.

Unsere Emotionen weisen uns den Weg. Sie motivieren uns dazu, das Notwendige zu tun."

Emotionale Intelligenz

David und Peter formulieren 6 Prinzipien emotionaler Intelligenz:
"1 - Emotionen sind Informationen.
2 - Es ist nicht möglich, Emotionen zu unterdrücken.
3 - Emotionen zu verbergen, funktioniert lange nicht so gut, wie wir annehmen.
4 - Nur Entscheidungen, die Emotionen berücksichtigen, sind effektiv.
5 - Emotionen folgen einem logischen Muster.
6 - Emotionen können universell sein, aber auch sehr spezifisch."
Mehr dazu natürlich im Buch.

Emotion und Vision

Für mich mit am wichtigsten ist das Verständnis emotionaler Zusammenhänge bei all den Situationen, die wir ansonsten schlecht fassen können, weil ua. uns die rationalen Argumente ausgehen, wie bei der Beurteilung der effektiven Kommunikation einer Vision für das Unternehmen, die Abteilung, das Projekt. Nirgendwo ist die Balance zwischen Strategischem Denken, Intuition und empathischer Emotion wichtiger als hier.

"Es ist nicht schwierig, eine Vision für eine Organisation zu entwickeln. Weit schwieriger ist es dagegen, diese Vision so zu kommunizieren, daß sie ihren Zweck erfüllt: zu motivieren, anzuleiten und das Unternehmen in die Lage zu versetzen, ein wichtiges Ziel anzustreben.

Die Vision muß für das Unternehmen sinnvoll sein und vor allem verstanden, gefühlt und verinnerlicht werden. Und hier sind die besonderen Fähigkeiten eines emotional intelligenten Managers gefragt."

- auch wenn die wenigsten das glauben wollen!
Aber man denke einfach an sich selbst. Visionen scheitern am ehesten an der fehlenden Emotion, der Überzeugungskraft, dem Commitment, der Leidenschaft des Kommunizierenden, sei es eine Einzelperson, ein Board oder ein Unternehmen. Wenn die Kommunikation nicht mitreißt, keine Emotionen rüberbringt, wie man so schön sagt, hat die Vision schon verloren.

Glücklicherweise gibt das Buch genügend Beispiele, Tips, Erklärungen, um daraus für seine eigene emotionsreiche Zukunft zu lernen.

Hoffen wir also, daß emotionale Intelligenz nicht weiterhin die "meist unterschätzte Management-Kompetenz" bleibt. Wir haben es in der Hand. Für uns selbst und für unser Umfeld.

G. RICHARD SHELL / MARIO MOUSSA : THE ART OF WOO

'The Art of Woo' is one of the best books I have read for a long time.

'Woo', as Marcus Buckingham ('The One Thing You Need To Know', etc) describes it, is "a talent for 'Winning Others Over'".

Richard and Mario define Woo as: "It is relation-based persuasion, a strategic process for getting people's attention, pitching your ideas, and obtaining approval for your plans and projects. It is, in short, one of the most important skills in the repertoire of any entrepreneur, employee, or professional manager whose work requires them to rely on influence and persuasion rather than coercion and force."

And that is why you find that book here!

And: "Classical geniuses from Aristotle to Cicero considered idea selling (they called it 'rhetoric')to be one of the most critical subjects an educated person could learn.
Yet two thousand years later, most schools have stopped teaching it."

G. Richard Shell and Mario Moussa achieve the complex task of making the complicated persuasion process transparent without boring the reader with too much theory, data, and historical lessons (on rhetorics, etc.).

"Woo starts with a look in the mirror. If you do not know your own goals, biases, emotions, and preferences, you cannot hope to see your audience clearly."
ie. the first step of Woo: Survey your Situation!

Step 2: Confront the 5 Barriers! (Relationships, Credibility, Communication Mismatches, Belief Systems, Interests and Needs)

Step 3: Make your Pitch!

Step 4: Secure your Commitments!

The obvious steps, one might think, that's right. But that obvious that we all are trapped by it way to often.
And this is why I love this book. On many occasions you think, you've known 'that' in the first place, but on the next page you learn what you should have done instead.
It is a real eye-opener, because you get to know what has been behind your intuition (eg. that it is not only your intuition, but everyone's, it is human, it is genetic, it is generic, and complex and very easy and very difficult at the same time).
It is a real eye-opener, because you've done a lot of it, but never really planned to do it. You stumbled upon. You got caught by it. You hated it ...

... But you must love to Woo. It is pure communication. It is convincing people around you. Selling your ideas. Becoming passionate about your ideas. Becoming successful in your life.

It is that much about character, personality and authenticity, about being yourself and following your intuition, about doing your thing, about being convinced this is the right thing to do, about self awareness and self realization.

And it is about convincing others, motivating others, being a role model, inspiring, engaging - and leading!

And this book delivers the ends and means, the strategies and the backgrounds.

One last thing:
"If you want to get people on your side, go meet with them face-to-face and see firsthand how they react to your ideas." ... "Woo is about people, not saving time."

Helmut Maucher : Management Brevier

Helmut Mauchers Buch mit dem Untertitel "Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg" ist ein locker und flüssig geschriebenes Werk über Management im Allgemeinen in aller Kürze (was in diesem Falle äußerst positiv verstanden sein soll).

Es behandelt die grundlegendsten Themen wie: Unternehmer oder Manager?, Strategie, Planung und Kontrolle, Führung und wertorientiertes Management, Innovation und Marketing, sowie weitere.

Helmut Maucher sagt seine Meinung, gibt ein paar Anekdoten zum Besten und faßt präzise das jeweils Wichtige zusammen.
Mehr kann man sich von einem Buch dieser Art nicht wünschen.

Man kann dieses Buch schnell lesen, weil man es eilig hat. Man kann aber auch die Zeit, die man mit diesem kurzen Buch gegenüber anderen spart, für eigene Reflektionen nutzen, während man die Ruhe in den Worten und zwischen den Zeilen genießt, geschrieben von einem Menschen, der weiß wovon er spricht.

Daß er selbst bestimmt nicht immer so weise war wie in diesen Tagen und manches Mal anders gedacht und gehandelt haben mag als er es hier im Ideal skizziert, soll an dieser Stelle menschlich genannt sein und uns alle ermutigen, wenn wir uns auf den beschwerlichen Weg machen, dieses Ideal zu realisieren.

Hier für die ganz Eiligen ein paar besondere Zitate, die im Nachgang zum Innehalten und Nachdenken anregen sollen.

Die wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung:

"Was immer Sie tun in der Entwicklung neuer Strategien, neuer Prozesse, der Verbesserung der Systeme, behalten Sie eines im Auge: 'Be close to your products, be close to your people and be close to your customers'."

Unternehmenskultur und wertorientiertes Management:

Die Kardinaltugenden eines Managers: "Mut, Gerechtigkeit, Weisheit und Bescheidenheit." "Leadership is action, not position."

Notwendige Führungsqualitäten:

"Die Bereitschaft zur ständigen Veränderung und die Fähigkeit, den Wandel zu managen, gewinnen heute eine besondere Bedeutung, da sich technologische und andere Veränderungen häufen und wir immer noch mit starren und bürokratischen Systemen, dem mentalen Beharrungsvermögen der Mitarbeiter und der Blockade durch alle möglichen Mitspracherechte konfrontiert sind. Größere Geschwindigkeit als die der Konkurrenz ist aber oft der entscheidende Erfolgsfaktor."
(die mediaclinique sieht hier gerade die Manager von Marken, Agenturen und Medien gefordert)

Innovation und Forschung:

"Meine größte Sorge ist diese, wie man auf englisch sagt, Complacency - selbstzufriedene Gleichgültigkeit. Deshalb habe ich mich ständig bemüht, die ganze Firma und alle Mitarbeiter alert zu halten, immer wieder neue Fragen zu stellen, mit dem Ziel, die ganze Firma immer wieder anzustacheln und sie am glücklichen und zufriedenen Einschlafen zu hindern."
(bei romeo sierra consulting heißt dies neudeutsch 'de/constructing culture')

Marketing (da lacht das Auge der mediaclinique):

"Vor allem hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, daß letztlich der Konsument entscheidet, was produziert werden muß und was Erfolg hat. Deshalb ist heute (endlich) überall Customer-Orientation die Devise, an der sich alle Marketing-Aktivitäten ausrichten müssen."

"Die Qualität der Werbung ist für den Erfolg meist viel entscheidender als die Höhe des Werbebudgets."

"Entscheidend für eine gute und erfolgreiche Werbung ist, daß alle Beteiligten, ob in den Agenturen oder in den Firmen, wirklich an das Produkt glauben, davon begeistert sind und sich mit voller Kraft dafür engagieren."

"Auf jeden Fall ist es wichtig, daß die Topleute des Unternehmens einen persönlichen Kontakt mit den Agenturen haben. Das motiviert und erhöht die Verständigung."

"Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor bei der Werbung ist Kontinuität ... . "Gegen diese Kontinuität wird oft gesündigt, weil es leider zu häufige Wechsel bei den Marketing- und Werbeleuten gibt und jeder neue sich profilieren möchte ..."

"Der Marketing-Mind, die richtige Einstellung und das Talent zum Marketing, ist wichtiger als die Kenntnis schematischer Marketing-Techniken."

Manches Zitat mag sich allgemeingültig, langweilig, verstaubt anhören, wirklich gelebt wird immer noch das Wenigste davon. Eine gute Gelegenheit, das ein oder andere zu einem guten Vorsatz für die kommenden Jahre zu machen.

Als Schlußwort noch ein Zitat aus dem eigentlich ersten Part 'Unternehmer oder Manager?' des Maucher-Buches: "Schon Goethe hat geschrieben: 'Wenn Ihr's nicht fühlt, Ihr werdet's nicht erjagen!' "

Was keinen entmutigen soll, es ist nur noch kein Meister vom Himmel gefallen, und ohne eigene Anstrengungen wird man keiner der Besten, und: Sobald man sich engagiert, wird man auch etwas fühlen ...

howard gardner : changing minds

expectations are always high when you hear about a new book by howard gardner, especially after 'multiple intelligences', 'dem denken auf der spur' und 'so genial wie einstein'.
his 2004 book 'changing minds' does not fully meet expectations, but is a must read nevertheless.

'changing minds' is subtitled as "the art and science of changing our own and other people's minds". reading the book makes you think it is much more art than science what howard is filling his pages with.

this book and its findings are still important to everyone of us, because we are changing minds, our own and someone else's all day long - and some of us even professionalized it: teachers, therapists, etc. but also "the salesperson or advertiser who convinces consumers to switch brands. Leaders almost by definition are people who change minds - be they leaders of a nation, a corporation, or a nonprofit organization."

we all change minds. and we manage that with seven factors howard gardner identified as playing a crucial role in the mind changing process:
- reason,
- research,
- resonance,
- representational redescriptions,
- resources and rewards,
- real world events, and
- resistances.

"for now, i will only say that a mind change is most likely to come about, when the first six factors operate in consort and the resistances are relatively weak."

and i won't say much more either. just: this is a good book, not fascinating, but good.

thomas w. malone : the future of work

as a result of his mit professorship and a five-year research initiative 'inventing the organizations of the 21st century' thomas w. malone wrote 'the future of work'.

"we are, it seems, at the verge of a new world of work, in which many organizations will no longer have a center at all - or, more precisely, in which they'll have almost as many 'centers' as they have people."
(why? because, according to thomas, new information technology like the internet will relentlessly reduce communication cost. and with no, or very low, cost everybody will be able to communicate with everybody else, so why need centers as we know them?)

"maybe there is some deep tie between the unusually decentralized nature of the internet and its amazing growth, flexibility, and innovativeness.
what if we could somehow harness this kind of energy for other kinds of business purposes? just think how much intelligence, energy, and creativity we might unleash!"

"for the first time in history, technologies allow us to gain the economic benefits of large organizations, like economies of scale and knowledge, without giving up the human benefits of small ones, like freedom, creativity, motivation, and flexibility." ...

"and the increasing importance of knowledge work makes motivation, creativity, and flexibility more important than ever." ... "we will need to know how to imagine new possibilities, how to artfully combine the benefits of centralization with those of decentralization, and how to think differently about management."

"when people are making their own decisions, for instance, rather than just following orders, they often work harder and show more dedication and more creativity."

"let's decentralize decision making whereever possible, but ... we must balance decentralized decision making with central strategy and common customer focus."

what are the success's prerogatives?
1) you have to know what you really want!
2) you need to have values!
3) you have to have trust!

re 1) "without some sense of what you want, you can't make sensible choices in the first place. and if you don't think carefully about what really matters to you, it's very easy to become confused and distracted by things that don't really matter much."

re 2) "if you want to create a business that truly inspires loyalty and commitment from your employees, customers, and others, you need to appeal to more of their human values than just the economic ones.
if you really want to take advantage of a decentralized organization's ability to harness people's deep motivation and creativity, you nee to appeal to what truly matters to those people."

re 3) "we need to shift our thinking from command-and-control to coordinate-and-cultivate. ... when you coordinate, you organize work so that good things happen, whether you are in control or not. ... coordination focuses on the activities that need to be accomplished and the relationships among them." ... "to cultivate something successfully - whether it's your farm, your garden, your child, or your organization - you need to understand and respect its natural tendencies at the same time that you try to shape it in ways you value."

as it seems, again, everything starts with yourself, you have to know what you really want. you have to have values. you have to be kind of a role model for your environment.
and you must be able to let go. you must trust. you have to delegate. you must empower people. you. you. you. now.

or accept that the people at the top have to do the thinking and changing for you.