inspiration/leader | ralf schwartz

3 Geschenke für den CEO, der schon alles hat

Kurz vor Weihnachten und kurz nach Jack Wolfskin denkt man natürlich besonders gerne darüber nach, was den Menschen, die wir lieben, fehlt - und womit wir sie glücklich machen könnten.
(Anmerkung: Zum besseren Verständnis des Folgenden sei mein Artikel "Jack Wolfskin eröffnet den Abmahn-Herbst" empfohlen)

Oft wissen unsere CEOs ob ihres Tagesgeschäftes nicht, wo ihnen der Kopf steht und wie ihnen geschieht: - pausenlos will die Sekretärin das Diktat der letzten Woche fortsetzen,
- der Produktionsleiter steht seit Stunden vor der Tür,
- die Säcke mit den Leserbriefen sind unbeantwortet,
- der in Indien zentralisierte Kundenservice hat die eMails noch nicht ausgedruckt und gefaxt,
- der Social Media Experte läßt nicht locker, obwohl man selbst doch aus Erfahrung weiß, daß 'Social' und 'Media' unüberwindbare Gegensätze sind,
- der PR-Agent hat die wöchentlichen Clippings noch nicht präsentiert,
- die Rechtsberatung berät sich noch.

Man hat also alles, außer Zeit, sich selbst infragezustellen, Zeit, darüber nachzudenken, was denn so richtig schlecht läuft und die Marke - und damit das Unternehmen und einen selbst - den Kopf kosten könnte.

Wir wissen nicht, was der freundliche Guru empfiehlt ...

... wir aber empfehlen: Drei Dinge nur braucht der CEO von Welt in diesen Tagen, um Fährnisse antizipieren, Beratervorschläge volley retournieren und unwiderstehliche Konsum-Bedürfnisse kreieren zu können:

1 - Achtsamkeit für Empathie

Ein Gespür für Menschen: "Empathie> mit einem anderen Menschen meint, dass man diesen von außen - ohne persönliche Grenzen zu überschreiten - möglichst ganzheitlich erfasst, dessen Gefühle versteht, ohne diese jedoch notwendigerweise zu teilen, und sich damit über dessen Verstehen und Handeln klar wird. Ein Lebewesen ist mit einem anderen empathisch, wenn es sich in dieses einfühlt, sich also vorstellt, es wäre das andere, beziehungsweise so fühlt, wahrnimmt und denkt, als wäre es das andere."

"Mit Achtsamkeit im Sinne von Mindfulness ist diejenige geistige Einstellung gemeint, in der man sich um ein breites und gleichmütig-akzeptierendes Achtgeben auf alle Phänomene bemüht, die „im Geist“, also in der Wahrnehmung oder Vorstellung (im Bewusstsein) auftauchen: Gedanken aller Art wie Erinnerungen oder sonstige Vorstellungen, Sinneswahrnehmungen aus der Umgebung sowie aus dem eigenen Körperinneren einschließlich aller emotionalen Vorgänge."

Tatsächlich sind wir alle von Natur aus empathisch - sonst wären wir längst ausgestorben. (Leider meinen heutige Manager, dies sei Luxus in Zeiten der Marktforschung, der Agenturen und Berater aller Couleur - sie werden wohl wirklich aussterben.)

Wir müssen also zuallererst nur(!) wieder unsere Sinne schärfen, sensibler, aufmerksamer, achtsamer werden!

2 - Fähigkeit zur Interaktion

Kommunikation, auch dies sei mancher Agentur und manchem Experten gesagt, funktioniert nur auf Augenhöhe. Denn es geht nicht allein um das gehört oder verstanden werden (oder gar nur die Kontakt-Chance!), man muß auch überzeugen! Man muß die Menschen erreichen, ihr Herz, ihr Hirn, ihren Bauch!

Kommunikation ist heute mehr als Werbung und PR. Kommunikation ist Interaktion jeder Unternehmens-Faser mit jedem einzelnen (potentiellen) Konsumenten.

Gerade dort, an der Schnittstelle von Individuum und Marke, sollte man sich bewußt machen, daß man nie alleine ist! Und ist es nicht das eigene Gewissen, das eigene Rückgrat, die eigene Ethik, so sind es immer die ungeschriebenen Gesetze der Menschen, die Marke und Unternehmen auf Schritt und Tritt, Wort für Wort begleiten.

3 - Intuition für Gegenseitigkeit

Behandle andere so, wie Du selbst behandelt werden möchtest - mehr muß man an dieser Stelle nicht sagen! Egal, ob Mensch, Marke oder Manager!

Entwickle Erfahrungen - die Basis der Intuition - für die Ängste und Sehnsüchte der Menschen. Lies ihnen ihre Wünsche von den Augen ab. Enttäusche sie nicht. Gib ihnen, damit sie zurückgeben können.

Bedenke, daß der Preis der Ware das Geringste ist, was die Menschen geben. Erarbeite Dir ihre Loyalität, ihr Vertrauen, enttäusche es nicht. Enttäusche sie nicht!

Inspiriere die Menschen (in Worten und in Taten) derart, daß sie sich gerne für Deine Marke engagieren (in Worten und in Taten)! Bedenke, sie könnten Deine Botschafter, Innovatoren und Co-Kreatoren sein!

3 Geschenke, die nicht viel kosten, aber jedes Unternehmen und jeden Manager auf die Zukunft und den neuen Konsumenten vorbereiten!
3 Geschenke, die der neuen Unabhängigkeit, Individualität und Ungeduld der Menschen vorbildhaft vorangehen.
3 Geschenke, die kein Berater im Rucksack hat, denn die kann er nicht verkaufen!

> "Der kleine Jack und die PISA-Studie 2009" , fixmbr.
> "Jack Wolfskin: Die meinen das ernst" , 50hz.

Dan Ariely : Predictably Irrational

As we all, as Dan states, seem to be predictably irrational, I will sum up just a few highlights from his book - unpredictably starting from the end:

"We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains. So wouldn't it make sense to modify standard economics and move away from naive psychology, which often fails the test of reason, introspection, and - most important - empirical scrutiny?" (239) ... "Wouldn't economics make a lot more sense if it were based on how people behave, instead of how they should behave?" (239)

On Beer and free Lunches

"When people order food and drinks, they seem to have two goals: to order what they will enjoy most and to portray themselves in a positive light in the eyes of their friends. ... In essence, people, particularly those with a high need for uniqueness, may sacrifice personal utility in order to gain reputational utility." (237)

On People (and Corporations) cheating

"It is difficult to get a man to understand something when his salary depends upon his not understanding it." (227) ... "Nonmonetary currencies lead us astray. They let us bypass our conscience and freely explore the benefits of dishonesty." (227) ... "There are companies out there, in other words, that aren't stealing cash off our plates, so to speak, but are stealing things one step removed from cash." (227)

"We have learned that given a chance, people cheat. But what's really odd is that most of us don't see this coming." (222)

"The result even surprised us: the students who had been asked to recall the Ten Commandments had not cheated at all." (208)

On Placebos and Price

"Before recent times, almost all medicines were placebos. Eye of the toad, wing of the bat, dried fox lungs, mercury, mineral water, cocaine, an electric current: these were all touted as suitable cures for various ailments." (177)

"Does a pricey medicine make us feel better than a cheap medicine? Can it actually make us psychologically better than a cheaper brand?" (176) (Yes!)

On the Effect of Expectations

"The moral, as you might expect, is that if you tell people up front that something might be distasteful, the odds are good that they will end up agreeing with you - not because their expereince tells them so but because of their expectations." (159)

On Stereotypes

"A stereotype, after all, is a way of categorizing information, in the hope of predicting experiences. The brain cannot start from scratch at every new situation. It must build on what it has seen before." (168)

On Keeping Doors open

"In the context of today's world, we work as feverishly to keep all our options open." (140) ... "We might not always be aware of it, but in every case we give something up for those options." (140)

On the High Prize of Ownership

"Ownership is not limited to material things. It can also apply to points of view. Once we take ownership of an idea - whether it's about politics or sports - what do we do? We love it perhaps more than we should. We prize it more than it is worth. And most frequently, we have trouble letting go of it because, we can't stand the idea of its loss. What are we left with then? An ideology - rigid and unyielding." (137)

On the Cost and Benefit of Social Norms

"Money, as it turns out, is very often the most expensive way to motivate people. Social norms are not only cheaper, but often more effective as well." (86)

"Instead of focusing the attention of the teachers, parents, and kids on test scores, salaries, and competition, it might be better to instill in all of us a sense of purpose, mission, and pride in education." (85)

"If corporations started thinking in terms of social norms, they would realize that these norms build loyalty and - more important - make people to extend themselves to the degree that corporations need today: to be flexible, concerned and willing to pitch in. That's what a relationship delivers." (83)

"If companies want to benefit from the advantages of social norms, they need to do a better job in cultivating those norms." (82)

"When a social norm collides with a market norm, the social norm goes away for a long time. In other words, social relationships are not easy to reestablish." (77)

"There are many examples to show that people will work more for a cause than for cash." (71)

On the Cost of Free

It's certainly counterintuitive, in these times of budget cutbacks, to make something FREE! But when we stop to think about it, FREE! can have a great deal of power, and it makes a lot of sense." (63)

If you are in business, and understand that, you can do some marvelous things. Want to draw a crowd? Make something FREE! Want to sell more products? Make part of the purchase FREE!" (62)

"Whether it's a product or money, we just can't resist the gravitational pull of FREE!" (58)

On the Fallacy of Supply and Demand

"Behavior Herding: It happens when we assume that something is good (or bad) on the basis of other people's behavior, and our own actions follow suit." ... "Self-herding: This happens when we believe something is good (or bad) on the basis of our own previous behavior." (36)

Dan wants us to understand, that we all act irrational and counterintuitive, and we do not even see it coming. We think - and we are officially treated - like rationalists, but we are far away from that. We are irrational and we are predictable. Fellow individuals, corporations and politicians, who know that are exploiting us, some are even ripping us off!

By giving you just the above, I would like you to think about every single quote and try to find examples where you behaved like 'that', or 'this' happened to you!

Buy the book and get all the beef, the examples, the philosophy, and Dan's life-story. And - of course - have a look at his TED-Video and the video at Jörg's digitalpublic.

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Wenn man mit 'Visionen' zum Arzt geschickt wird

Im manager-magazin rät Ram Charan, Berater vieler internationaler CEOs, diesen ua.: "Auch diese Krise wird eines Tages vorüber sein. Bis dahin müssen sie und ihre Teams ihre Vision für die Zeit nach der Krise ausarbeiten - und einen Plan für die Umsetzung entwickeln".

Ein guter Rat. Allein, er wird nicht fruchten, denn diese CEOs, die nun eine Vision ausarbeiten und realisieren sollen, sind die CEOs, die die Krise mitzuverantworten haben. Die CEOs, die vor der Krise auch keine Vision hatten, kein distinktives Geschäftsmodell, keine distinktiven Marken und Produkte.

Es sind die CEOs, die sich Visionen beim Wettbewerb geliehen haben, die sich nicht die Mühe machten, selbst zu denken, selbst ihre Konsumenten zu verstehen, ihre Märkte zu transzendieren und mutig neue Modelle auszuprobieren.

Es sind die CEOs, die ihre Ingenieure, Marktforscher, Entwickler und Marketer zurück in die Cubicles schickten, wenn diese Visionen hatten. Es sind die CEOs, die ihre Mitarbeiter scherzhafterweise zum Arzt schickten, wenn diese Visionen hatten.

Das ist so wie der alte Witz als der Mann den Arzt fragt, ob er denn nach der Genesung Klavier spielen könne, der Arzt 'Natürlich' antwortet, und der Patient sagt: 'Das ist toll, das konnte ich nämlich vorher nicht'!

Wie soll mit genau dem Denken, das die Probleme erst geschaffen hat, der Wandel, der Weg aus der Krise gefunden, beschritten, gar beschleunigt werden?

CEOs und Unternehmen müssen auf die Menschen hören, müssen zuhören lernen, müssen Muster erkennen lernen, müssen lernen, die Märkte in den Gesprächen der Menschen zu erkennen. Müssen lernen, auf die Menschen zuzugehen. Nicht über die Marktforschung! Sie selbst müssen raus, müssen Betriebsblindheit und Tunnelblick ablegen, müssen lernen, den Wald wieder vor lauter Bäumen zu sehen, müssen lernen, über den eigenen Markt, das eigene Geschäftsmodell hinauszudenken und hinauszuwachsen - denn da ist keines mehr!

Die Menschen sind längst weitergezogen, und sie sind nicht gerade gut gelaunt. Sie haben die Politik und die Unternehmen hinter sich gelassen.

Der intelligente, intuitive und imaginative CEO erkennt das - und hat damit einen unschätzbaren Vorteil vor all den anderen da draussen. Intellekt, Intuition und Imagination sind kein Zauberwerk, sie sind üb- und erlernbar. Man muß es nur wollen!

Ein guter Start ist zB dieser Text: "Edward O. Wilson : 'Des Lebens ganze Fülle' oder Was wir vom berühmtesten Ameisenforscher der Welt (und Philosophen) lernen können".

Wiedeking-Laudatio der Süddeutschen

> "Wiedeking - ein Abgang mit Stil".
Plus > "Wolfgang Porsche opfert seine Dame", handelsblatt. > "Die pseudogeneröse Lösung", wiwo.

Edward O. Wilson : 'Des Lebens ganze Fülle' oder Was wir vom berühmtesten Ameisenforscher der Welt (und Philosophen) lernen können

Eine gute Autobiographie ist immer mehr als die Lebensgeschichte ihres Autors. Denn als Leser lernt man auch sich selbst besser kennen. Man entwickelt sich zusammen mit dem Autor weiter. Man wird in vermeintlich fremde Welten entführt, die doch nur die eigene Seele sind.
In guten Autobiographien en passant erzähltes Leben ist immer auch un/bewußte Aneinanderreihung Goldener Lebensregeln.

Im Folgenden habe ich die für mich in diesem Sinne zentralen Gedanken extrahiert und zusammengefaßt.
Während Wilson über sich, seine Welt und sein Leben spricht, sollten wir seine Worte in unsere Welt übertragen, in die Welt des Managements, aber auch in die Welt unseres Privatlebens, sie inhalieren und reflektieren!

> So sagt er zB an einer Stelle, daß ihm Wissenschaftler lieber sind, "die sich herausragende Ziele setzen, ihre Nerven gegen Mißerfolge stählen und bereit sind, Schmerz zu erdulden, um ihren Charakter zu prüfen und am Fortschritt von Wissenschaft und Kultur mitzuwirken".
Mir auch, aber wo findet man diese Menschen heute noch?

> "Ed, bleiben Sie nicht auf dem Weg, wenn Sie Insekten sammeln. Die meisten machen es sich zu einfach, wenn sie auf Exkursionen sind. Sie folgen den Pfaden und arbeiten sich nur ein kleines Stück in den Wald vor. Auf diese Weise findet man nur einige Arten. Sie sollten in einer geraden Linie durch den Wald gehen. Versuchen Sie jedes Hindernis zu überwinden. Es ist schwer, aber es ist die beste Methode, Insekten zu sammeln."

rs: Die meisten Menschen folgen lieber den ausgetretenen Pfaden. Dort aber gibt es nichts Neues mehr zu entdecken. Auf den ausgetretenen Pfaden findet man weder Erfolg noch Erfüllung.

> "Das hatte ich hören wollen. Wie man es richtig macht, auf die schwere Art. Worte von einem Meister an den Schüler: Mut, Arbeit, Entschlossenheit, Widrigkeiten in Kauf nehmen und neue Arten finden - Erfolg erwartet den, der durchhält."

rs: Keine Rede von Lohn ohne Leistung, von Instant Gratification oder Berühmtheit nur um der Berühmtheit willen.

> Später zitiert er aus dem Kapitel 'Wie man sein Leben in den Griff bekommt' eines Pfadfinder-Handbuches: "Ein Scout blickt voraus. Er bereitet sich auf Ereignisse vor, bevor sie eintreten. Daher wird er leicht mit ihnen fertig." "Sei nie zufrieden, so wurde man ermahnt. Wer nur wartet und hofft und sich mit dem abfindet, was kommt, wird scheitern." "Nach Hohem streben, sich voll und ganz für ehrenwerte Ziele einsetzen ..."

"Sie werden sich kein nahes, sondern ein fernes Ziel stecken, und sie werden sich mit dem Erreichten niemals zufriedengeben", wurde ihm später als Fellow in Harvard hinter die Ohren geschrieben.

rs: Wie nah dies an der Pfadfinder-Weisheit liegt. Leicht gesagt? Überhaupt nicht! Jeder kann jeden Tag bei sich selbst beginnen. In kleinen, fast unmerklichen Schritten. Sich nicht mehr verbiegen lassen. Aufbegehren, wo es lohnt. Seine Meinung sagen. Und dazu stehen. Andere verteidigen und in Schutz nehmen. Fehler machen und daraus lernen. Fallen und wieder aufstehen. Niemals aufgeben. Sich relevante Ziele setzen. Wie schön wäre das, würde man unseren Managern ähnliches nahelegen.

> Er bekennt sich selbst: "Ich bin neophil - ein Liebhaber des Neuen, der Vielfalt um ihrer selbst willen".

rs: Als Kinder noch waren wir alle 'neophil'. Waren neugierig, wißbegierig, sammelten, observierten, entdeckten.
Heute sind die meisten froh, man läßt sie in Ruhe mit dem Neuen, dem Ungewöhnlichen, Andersartigen, denn dies bedeutet nur noch Komplexität, Aufwand und Ablenkung vom (vermeintlich) Wesentlichen.
Schade, woher sonst soll die Innovation, das innovative Geschäftsmodell, die Abwechslung, der Spaß kommen, wenn nicht aus dem Neuen, dem vormals Unbekannten?

> "Ohne jeden Anflug von Ironie kann ich sagen, daß ich mit brillanten Gegnern gesegnet war. Sie setzten mir hart zu (schließlich waren es Gegner), und doch bin ich ihnen zu großem Dank verpflichtet, denn sie zwangen mich, meine Anstrengungen zu verdoppeln, sie drängten mich in neue Richtungen. Diese Menschen helfen uns dabei, unser schöpferisches Potential zu entfalten."

rs: Wir selbst aber gehen hin und verteufeln unsere 'Gegner', schwächen sie, wollen sie mundtot machen und lächerlich vor den anderen, statt auf sie zuzugehen und von ihnen zu lernen, uns mit ihnen gemeinsam zu entwickeln. Wir sehen sie als Konkurrenz, tatsächlich aber geht es uns allen um das Gleiche. Gemeinsam sind wir stärker, wären wir schneller, sicherlich effektiver, kreativer, innovativer.

> "Wenn ich ganz von vorn beginnen und meine Vision im 21. Jahrhundert noch einmal durchleben könnte, dann würde ich mich auf die Ökologie der Mikroorganismen spezialisieren." "Ein weiteres Mal bliebe ich im Innersten der kleine Junge von Paradise Beach, der beim Betrachten einer Scheibenqualle und beim flüchtigen Anblick eines Ungehauers aus der Tiefe in ehrfurchtsvolles Staunen versetzt wurde."

rs: Statt sich - wie die meisten - zu sagen 'Ich habe alles richtig gemacht, ich würde alles nochmal so machen!', setzt sich Edward O. Wilson, obwohl er das Erreichbare erreichte, neue, weiterführende, herausfordernde Ziele für ein nächstes Leben!

Sich bis zum letzten Tage die kindliche Neugier zu erhalten, ist das Geschenk, das wir uns selbst machen sollten. Es sorgt nicht allein für materiellen, sondern auch ideellen Wohlstand. Es ist die Sprungfeder und Triebkraft unseres Lebens, Schmiere unserer Kraft und Elixier unseres Hirnes.

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TED-Video: Dan Ariely - Predictably Irrational

Während ich noch Dans Buch "Predictably Irrational" lese, hier schon mal ein Vorgeschmack auf ihn mittels eines TED-Videos.



Wer sich über sein Aussehen Gedanken macht, sollte wissen, daß im Alter von 18 Jahren neben ihm eine Magnesium-Fackel (die benutzt werden, um Schlachtfelder des nachts zu erleuchten) explodierte und ihm Verbrennungen Dritten Grades an 70% seines Körpers zufügte.
Drei Jahre verbrachte er im Krankenhaus mit zahllosen Operationen.

Gigerenzer-Interview zur Intuition

Im April hatten wir hier Gerd Gigerenzers Buch "Bauchentscheidungen - Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition" vorgestellt.

"Im Handelsblatt-Interview spricht Gigerenzer über die Nachteile komplexer analytischer Methoden. Faktenhuberei könne die Sicht vernebeln. Wenn es hart auf hart kommt, sollten sich Fachleute auf ihre Intuition verlassen.".

Es lohnt sich, in den Artikel hineinzulesen und auch das Buch zu inhalieren. Gigerenzer ist kein 'spinnerter Sozialwissenschaftler', sondern leitet seit "zwölf Jahren ... den Forschungsbereich Adaptives Verhalten und Kognition am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin", wie das Handelsblatt schreibt.

> Wer mehr über Intuition erfahren möchte, kommt an zwei Büchern nicht vorbei: Für mich bewegt sich 'Bauchentscheidungen' zwischen "Bas Kast : Wie der Bauch dem Kopf beim Denken hilft - Die Kraft der Intuition" und "Gerald Traufetter : Intuition - Die Weisheit der Gefühle".

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Gladwell-Interview in der Zeit

Malcolm Gladwell spricht über Ideen, Kreativität, Innovation, etc.: "Kreativität: Schnipps!".

Ua:
"ZEIT: Wie spielt man am besten mit Ideen?
Gladwell: Wir sollten uns daran erinnern, in welchem Zustand wir als Kinder waren, wenn wir spielten: Wir entfernten uns aus der Wirklichkeit und begaben uns für eine bestimmte Zeit in ein anderes, wunderbar künstliches Universum. Hinterher hatten wir etwas gelernt oder zumindest Spaß gehabt. Als Erwachsene haben wir den Wunsch nach einer solchen Erfahrung nicht verloren."

Diese Entfernung aus der Wirklichkeit ist auch bei den Innovations-Dialogen (zur Findung des Monopolen Momentes) mein wichtigstes Anliegen.

Läßt man sich darauf ein und hat eben nicht die Befürchtung, seine Zeit nutzlos zu verschwenden, ergeben sich sehr schnell neue Perspektiven, man erkennt neue Muster, reduziert Komplexität und entwickelt eine neue Philosophie zu Märkten, Potentialen und Geschäftsfeldern.

Zum Loslassen gehört kein Mut, sondern nur das Wissen um seine eigene un/bewußte Betriebsblindheit, seinen Tunnelblick, die üblichen Blind Spots - und der Wunsch, diese hinter sich zu lassen.

Zum Abschluß:
"Gladwell: ... Um das Beste aus Ideen herauszuholen, muss man bereit sein, sich mit ihren kleinen Mängeln abzufinden.
ZEIT: Keine Idee ist perfekt.
Gladwell: Ja, das gilt notwendigerweise. Und wenn sie perfekt wäre, wäre sie langweilig."

> Hier die Gladwell-Reviews im inspiration/leader:
> "blink".
> "tipping point".
> "outliers".

Das Netz muß verstanden sein

Das Internet ist die Zukunft. Ohne es - und auch mit seiner Zensur - fallen wir zurück in Zeiten, die die wenigsten (eben all jene, die das Netz immer noch nicht in Ansätzen durchdringen und in ihm das sehen, was der Bauer nicht frißt) sich zurückwünschen.

Deshalb zwei Artikel aus der Zeit zur Reflexion: Pro ("Geistesaristokratie") und Contra ("Das Netz als Feind") sozusagen (bitte in umgekehrter Reihenfolge lesen).

Man genehmige sich eine eigene Meinung.

Commencement Addresses by Ellen DeGeneres and Steve Jobs

Nur die ganz Großen können den Zuschauer fesseln durch den Wechsel von humorvollen und nachdenklichen Passagen. Ellen DeGeneres gehört dazu.

Man beachte den University President (links), der hat richtig Spaß. Das wünscht man sich auch an deutschen Universitäten, oder?

Video courtesy YouTube.

> Via Stefan Niggemeier > Via GayWisdom.

Unvergessen auch die Ansprache von Steve Jobs:

Video courtesy YouTube.

Nassim Nicholas Taleb : The Black Swan

According to Taleb we (as humans) focus on what we know and on mere specifics, therefore we cannot predict anything - may it be opportunities or catastrophies. "What is surprising is not the magnitude of our forecast errors, but our absence of awareness of it", Taleb says.
He calls for an understanding on how to act under conditions of incomplete information as the highest and most urgent human pursuit - in private life and in business, I must add.

> Black Swans

'Black Swans' are events with high improbability. The Black Swan has 3 attributes: unpredictability, severe consequences, retrospective explainability.
9/11 was a Black Swan, the invention of the wheel was, Google's overwhelming success is one, and the present financial crisis.
We haven't seen it all coming, it has severe consequences (positive or negative), and afterwards - of course - we knew from the beginning.

> Blindness to Black Swans

1 - We focus on preselected segments of the seen and generalize from it to the unseen.
2 - We fool ourselves with stories that cater to out platonic thirst for distinct patterns.
3 - We behave as if the Black Swan does not exist: human nature is not programmed for Black Swans.
4 - What we see is not necessarily all that is there.
5 - We focus on a few well defined sources of uncertainty.

> We cannot predict (the Future)

"We tend to 'tunnel' while looking into the future, making it business as usual, Black Swan-free, when in fact there is nothing usual about the future. ... I find it scandalous that in spite of the empirical record we continue to project into the future as if we were good at it, using tools and methods that exclude rare events."

"The problem lies in the structure of our minds: we don't learn rules, just facts, and only facts. Metarules (such as the rule that we have a tendency to not learn rules) we don't seem to be good at getting."

"Our intuitions are made for an environment with simpler causes and effects and slowly moving information.
We lack imagination and suppress it in others."

"Additional knowledge of the minutiae of daily business can be useless, even actually toxic. ... see more random noise and mistake it for information."
"We can learn a lot from data - but not as much as we expect."

"At JFK you can find gigantic newsstands with walls full of magazines. ... These walls present you with the entire corpus of what an 'informed person' needs in order to know 'what's going on'.
I wonder how long it would take to read every single one of these magazines, excluding the fishing and motorcycling periodicals (but including the gossip magazines - you might as well have som fun). Half a lifetime? An entire lifetime?
Sadly, all this knowledge would not help the reader to forecast what is to happen tomorrow. Actually, it might decrease his ability to forecast." ...
"Many people who think they can predict actually can't."

> We cannot change our minds

"Belief preseverance: The tendency not to reverse opinions you already have." ... "By a mental mechanism I call naive empiricism, we have a natural tendency to look for instances that confirm our story and our vision of the world - these instances are always easy to find. Alas, with tools, and fools, anything can be easy to find." ... "Risk Manager: A Person who uses Models of the Past!"

> Running in the wrong direction

"It has been more profitable for us to bind together in the wrong direction than to be alone in the right one. Those who have followed the assertive idiot rather than the introspective wise person have passed us some of their genes. This is apparent from a social pathology: psychopaths rally followers."

> Today Inconsistency rules

"So if people make inconsistent choices and decisions, the central core of economic optimization fails. You can no longer produce a 'general theory', and without one you cannot predict. You have to learn to live without a general theory, for Pluto's sake!"
"Randomness is incomplete information. Randomness is unknowledge."

> Why on earth do we plan?

"Planning may come with the package of what makes us human, namely our consciousness ... the ability to project effectively frees from immediate, first-order natural selection ... In a way, projecting allows us to cheat evolution: it now takes place in our head, as a series of projections and counterfactual scenarios."

> What can we do?

We all should keep in mind the above, when meeting risk managers or foresight managers, or encounter fantastic prediction tools, be very cautious and alert and sceptic.

"Don't ask the barber if you need a haircut! ...
Before we knew about bacteria, and their role in diseases, doctors rejected the practice of hand washing because it made no sense to them, despite the evidence of a meaningful decrease in hospital deaths."

"The strategy for the discoverers and entrepreneurs is to rely less on top-down planning and focus on maximum tinkering and recognizing opportunities when they present themselves." ... "Indeed the normal is often irrelevant."

"The way to avoid the ills of the narrative fallacy is to favor experimentation over storytelling, experience over history and clinical knowledge over theory. Being empirical does not mean running a lab in one's basement: it is just a mind-set that favors a certain class of knowledge over others."

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Der freie Wille - Illusion oder nicht?

Vor knapp einem Monat habe ich hier das Buch 'Der freie Wille' von Franz M. Wuketits vorgestellt. In Nature ist nun eine Antwort von Martin Heisenberg, Universität Würzburg, veröffentlicht worden: "Is free will an illusion?". Diese möchte ich Ihnen natürlich nicht vorenthalten.

Gerd Gigerenzer : Bauchentscheidungen

Bei 'Bauchentscheidungen' geht es Gigerenzer darum, darzulegen, ob wir unserer Intuition trauen und ihr dann auch folgen können. Um die Antwort vorwegzunehmen: wir können.

Ebenso wichtig wie diese klare Antwort sind die Erkenntnisse auf dem Wege dorthin. Nicht zuletzt dadurch ist 'Bauchentscheidungen' ein lesenswertes Buch.

Intuition

"Ich verwende die Begriffe Bauchgefühl, Intuition oder Ahnung austauschbar, um ein Urteil zu bezeichnen,
1 - das rasch im Bewußtsein auftaucht,
2 - dessen tiefere Gründe uns nicht ganz bewußt sind und
3 - das stark genug ist, danach zu handeln", schreibt Gigerenzer.

"Die Intelligenz des Unbewußten liegt darin, daß es, ohne zu denken, weiß, welche Regel in welcher Situation vermutlich funktioniert."

Intuition und Information

"Bauchgefühle beruhen auf überraschend wenig Information. Daher erscheinen sie dem Über-Ich so wenig vertrauenswürdig, welches das Credo, demzufolge mehr immer besser ist, verinnerlicht hat.
Doch Experimente haben erstaunlicherweise gezeigt, daß weniger Zeit und weniger Information zu besseren Entscheidungen führen können."
Und: "Psychologen haben eingehend untersucht, wie das Vergessen intuitive Urteile verbessern kann."

Intuition und Logik

"Häufig erweist sich das, was vom rein logischen Standpunkt wie ein Denkfehler aussieht, in der wirklichen Welt als intelligentes soziales Urteil.
Gute Intuitionen müssen über die vorliegende Information und damit auch über die Logik hinausgehen."

Intuition und Marketing

Das Marketing zB nutzt unsere Intuition, immer das Bekanntere für das Bessere zu halten, indem es versucht, seine Produkte in unseren Köpfen zu verankern. Selbst wenn am Ende nur der Name bleibt, ist im Sinne des Marketing viel gewonnen: der erste Platz im Kopfe des Konsumenten.

Intuition und Moral

Auch moralische Intuition ist uns nicht immer bewußt, sondern tief in unserem Unterbewußtsein verankert. Diese Intuition ist immer mit 'Wurzeln' unsererselbst, nämlich Individuum oder Familie oder Gemeinschaft, verknüpft und von der sozialen Umwelt (und ihrem Druck) abhängig und beeinflußt.

In vielen Situationen kann wider besseres Wissen das Gemeinschaftsgefühl der ausschlaggebende Grund für eine moralisch katastrophale Handlung sein.

Intuition und Nachahmung

Für Gigerenzer gibt es zwei Formen der Nachahmung:
1 - Tue das, was die Mehrheit Deiner Bezugsgruppe tut.
2 - Tue das, was der (oder die) Erfolgreiche tut.

Aber: "Wie erwähnt kann Nachahmung dem individuellen Lernen unterlegen sein, wenn sich die Welt rasch verändert."

Bei allem Positiven der Intuition, müssen wir meines Erachtens nach immer bedenken, daß auch Intuition erlernt werden muß. Intuition ist eine Kraft der eigenen Erfahrung und der eigenen, früheren Urteile - und natürlich ihrer jeweiligen Überprüfung und Wertung -, denn anders kann unsere Intuition sich nicht entwickeln und für uns immer wertvoller, da immer zutreffender werden.

Vertrauen wir ihr, hinterfragen wir sie aber auch, damit wir uns - und sie - ständig vervollkommnen.


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Franz M. Wuketits : Der freie Wille

'Der freie Wille'" mit seinem Untertitel 'Die Evolution einer Illusion' ist aus zwei Gründen ein bemerkenwertes kleines Buch:
1 - wg. seiner sehr leicht verständlichen Darstellung, daß unser freier Wille gar nicht so frei, sondern nur eine Illusion - immerhin jedoch eine sehr sinnvolle - ist und
2 - wg. seiner Meinung, daß die relevanten Personen im Staate uns selbst diese Illusion zunehmend vorenthalten.

1 - Der freie Wille - Eine Illusion

"Viele Hirnforscher sind heute der Ansicht: Jeder Mensch ist, wie er ist, und kann nicht anders sein; sein Gehirn gibt den Ton an, er führt nur aus, was das Gehirn ihm sagt."

Wir fühlen uns frei und das ist auch gut so. Wir entscheiden, was wir tun und was wir lassen, was wir lieben und was wir hassen - denken wir zumindest.
Denn es bleibt sehr wenig an willentlicher Entscheidung am Ende des Buches übrig. Die Gene übernehmen ihren Teil, die Instinkte und Reflexe, das Unterbewußtsein, die Intuition, die Prägung durch die Eltern, die Schule, Kollegen und Gesellschaft, der Wunsch des eigenen Akzeptiertseins und Geachtetwerden von denen, die wir lieben, bewundern, von denen wir abhängig(!) sind, die elektrischen Signale, die fließen, kurz bevor wir selbst erfahren, daß eigentlich wir etwas tun wollen.

Nein, es bleibt nichts übrig an freiem Willen. Aber es gibt einen eigenen, individuellen Willen. Und der sagt uns ua., daß wir uns weiterhin der Illusion hingeben sollten, frei entscheiden zu können. Denn schließlich wäre sonst alles vorherbestimmt, niemand müsse die Verantwortung übernehmen für sein Tun und Lassen, für sein Lieben und Hassen. Er könnte Morden und Raubschatzen und wäre nichteinmal verantwortlich zu machen für dieses Etwas, was außerhalb seiner Macht, seiner Verantwortung, seines Willens läge.
(Hier jedoch schiebt Wuketits zurecht einen Riegel vor: "Ein Verzicht auf den Begriff der persönlichen Schuld und der Vergeltungsstrafe ... bedeutet aber keineswegs einen Verzicht auf Bestrafung einer Tat als Verletzung gesellschaftlicher Normen.")

Und: "Wer glaubt, über einen freien Willen zu verfügen, darf das getrost auch weiterhin tun. Diejenigen von uns, die nicht (mehr) daran glauben, brauchen aber weder zu verzweifeln noch sich als zwanghafte Wesen zu fühlen." Wir sollten so weiterleben als wäre nichts geschehn. Wir sollten uns nur der tieferen Bedeutung der Tatsache bewußt sein.

Trotz allem also bleiben wir ein Wesen "mit der Fähigkeit, über sich selbst, seine eigene Vergangenheit und mögliche Zukunft kritisch nachzudenken und zu sich selbst gleichsam in Distanz zu treten."

2 - Der Kampf des Staates gegen die Willensfreiheit

"Inzwischen - und dies ist mein abschließender Gedanke - ist die Illusion der Willensfreiheit als positiver Lebensfaktor bedroht.
Politik, Justiz und Wirtschaft greifen immer stärker in das Leben jedes Einzelnen ein und beginnen, ihn (und sie) der Illusion eigener Freheit zu berauben."
"Für den, der kritisch um sich blickt, ist nicht mehr zu übersehen, daß der Einzelne zunehmend politischen und bürokratischen Kräften und damit der Fremdbestimmung ausgesetzt ist."

"Wollen wir unser Leben den 'Kontroll-Behörden' ausliefern oder ihnen unseren eigenen Willen, wenn der auch nicht frei ist, entgegensetzen?
Davon wird in Zukunft, wie schon bisher, unser eigenes Wohlbefinden abhängen. Denn wenn der freie Wille auch nur eine Illusion ist - er vermag uns subjektiv in einen weit besseren Zusatnd zu versetzen als jede Kontrollbehörde. Und darauf kommt es letztlich an."

Soweit das Buch. Irgendwie interessant, daß an jeder Ecke jemand bemerkt, daß unsere Gedanken-, Entscheidungs- und Handlungsfreiheit ausgehöhlt wird, die Politik aber selbst im Superwahljahr lustig auf diesem selbstmörderischen Pfade weiter voranschreiten kann, ohne daß sich Widerstand unter den Opfern - also uns - rührt.
Sind wir so unfrei, daß wir gar nicht mehr merken, was uns langsam aber sicher noch unfreier macht?


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Die wahre Krise? Wir haben aufgehört, weise zu sein.

Barry Schwartz erklärt auf beeindruckende Art, wie wir immer weniger weise werden, weil wir uns gedankenlos den vermeintlichen Segnungen der Regeln, Regulierung, Bürokratie hingeben. Von Ralf Schwartz.


Image courtesy TED.

Barry Schwartz hat 2004 das Buch 'The Paradox of Choice' verfaßt, in dem er argumentiert, daß eine größere Auswahl uns nicht glücklicher macht, sondern ganz im Gegenteil.

(Für das Marketing war das Buch besonders interessant, weil dort gezeigt wurde, daß es sinnvoll ist, weniger zB Marmeladen-Varianten anzubieten, weil die Menschen vor schierer Vielfalt kapitulieren und dann weniger oft oder gar nicht zugreifen.)

Im aktuellen Vortrag bei der TED-Konferenz beschäftigt er sich mit dem Thema Wisdom (Weisheit bzw. angewandte Intelligenz, intuitive Klugheit).

Sie sollten sich die Zeit nehmen und dem gesamten Vortrag konzentriert zuhören, denn es geht darum, daß wir alle nicht mehr weise sind. Meine persönliche Ableitung ist diese:

1 - Wir halten uns sklavisch an Regeln.

2 - Wir hinterfragen diese Regeln nicht mehr.

3 - Wir machen keine Ausnahmen von diesen Regeln, sondern verwenden sie als Argument.

4 - Wir stellen die Regel über Moral, Ethik und gesunden Menschenverstand.

5 - Die Regel wird zu unserem Gewissen, obwohl sie dieses nicht ersetzen kann.

6 - Die Regel steht dem Wandel im Wege.

7 - Die Regel führt zur Durchschnittlichkeit im Denken und Handeln.

Wir haben anscheinend nur eine Möglichkeit: Wir müssen wieder lernen, uns selbst zu vertrauen. Wir müssen wieder erkennen, was wirklich wichtig ist. Wir müssen entsprechend handeln und nicht nur so denken und uns besser fühlen.

Wir müssen daraus Konsequenzen für unsere Politik, Wirtschaft und Gesellschaft ziehen. Wir müssen - jeder Einzelne - jetzt sofort und in jedem Moment damit beginnen.

Wir müssen die Strukturen in unseren Unternehmen, Schulen, in unserer Politik schaffen, die Gesunden Menschenverstand belohnen und unsere Kinder entsprechend erziehen.

(Im 3. Schritt der distinctive leadership Philosophie verlange ich das Streben nach Weisheit, denn nur die Weisheit vermag der Brillanz (2. Schritt) ihre Relevanz zu geben. Brillanz ohne Relevanz jedoch bleibt bedeutungslos.)

Nur ein Zitat! - No.03: Marissa Mayer

(Eine Zitaten-Reihe in loser Folge. Die Zitate werden nicht infragegestellt, sondern sollen Anreiz zur Reflexion sein.)

Heute:
Marissa Mayer, Vice President of Search Product and User Experience, Google:

“I like to hire people who have two traits.
They’re smart, and they get things done.”

Quelle: "Marissa Mayer’s Simple Advice On Who To Hire: ...",
TechCrunch, am 10.12.2008.


Image courtesy techradar.com.

Und Recht hat Marissa! Die wenigsten Manager oder Personaler suchen ihre Mitarbeiter danach aus. Vielmehr schaut man andächtig auf Noten, Praktika und fachliche Kompetenzen. Das hört sich zwar vorsintflutlich an, ist aber immer noch das (vermeintlich) sicherste für die meisten.

Schauen wir uns in den Unternehmen um - oder in der Politik -, sehen wir, daß bei weitem nicht diejenigen (aus-)gewählt werden, die smart sind und die Dinge getan bekommen oder gar bewegen.

Interessanterweise kann das jeder von uns in seinem eigenen Bereich ändern. Man muß nur unterm Jahr darauf achten, was man Positives und weniger Rühmliches an den eigenen Mitarbeitern entdeckt, es sich merken und bei der nächsten Wahl berücksichtigen.

Mitarbeiter, die intelligente, weiterführende Fragen stellen, wären ein Anfang. Mitarbeiter, die sich wirklich für ihren Job, dessen Weiterentwicklung und ihre eigenen Perspektiven innerhalb der unternehmerischen Vision interessieren! Mitarbeiter, die mit- und vorausdenken, die über sich hinauswachsen und aus sich heraus motiviert sind, ihre Grenzen kontinuierlich infragezustellen und hinauszuschieben! Mitarbeiter, die ihren eigenen Job überflüssig machen!

Stimmt, das macht den ein oder anderen Vorgesetzten nervös, weil er selbst nicht so lebt, denkt, arbeitet. Das muß sich ändern. Getting things done bezieht sich nicht allein auf die Mitarbeiter, sondern vor allem auf die Vorgesetzten. Sie müssen dies vorleben. 24/7, jahraus, jahrein. Wonach sonst soll sich der Mitarbeiter richten, wenn nicht nach dem Vorbilde seines Vorgesetzten? Die Manager müssen die Menschen inspirieren!

Die Manager müssen beim Bewerbungsgesräch ihre Intuition und Empathie benutzen, um zu erkennen, wer vor ihnen sitzt und den begehrten Job haben möchte. Sie müssen zwischen dem Dampfplauderer und dem schüchternen Superstar unterscheiden können, müssen die richtigen Fragen stellen können und die richtigen Geschichten erzählen, um das Gegenüber aus der Reserve zu locken.

Können sie nicht? Zu Hause, bei den Freunden der Tochter, im Sportverein, in der Kneipe und in der Mittagspause klappt das doch auch immer ohne Probleme. Man verläßt sich auf seinen Bauch. Man ist nicht mutlos und schüchtern zurückhaltend, sondern verhält sich so, wie man sich sonst auch verhält. Man gibt nicht Intuition und Empathie an der Unternehmenspforte ab!

Man muß sich nur trauen - aber das ist einfacher als man denkt! Und hat eine weitaus positivere Wirkung als mancher meint. Smarte (im positiven Sinne) Mitarbeiter bereichern das Unternehmen und die eigene Arbeit.
Etwas besseres kann einem wirklich nicht passieren!


> No.02: Franz Xaver Kroetz
> No.01: Burkhard Schwenker

Gute Nacht, mein Management!

Drei Toplines aus Artikeln der letzten Zeit - 1 - 'Topstudenten sind meinungsschwach und mutlos', 2 - 'Unternehmenslenker müssen ihren Stil überdenken', 3 - 'Intelligenz spielt für die eigene Karriere eine untergeordnete Rolle' - machen nachdenklich. Von Ralf Schwartz.

Die drei besagten Artikel aus spiegelonline, zeitonline und manager-magazin.de aus dem Juli bzw. August haben folgende Kernbotschaften:

1 - Thomas Kerstan von der Zeit beschreibt zwei Beobachtungen (an Kandidaten für Elite-Universitäten) in seinem Artikel "Zahnlose Elite":

"Fragt man erstens einen Kandidaten, der soeben sauber das Für und Wider, sagen wir, der Wehrpflicht dargelegt hat, nach seiner Meinung dazu, dann gerät er ins Schwimmen. Man könne das so entscheiden oder auch so. Und wie würden Sie entscheiden? Mmh, das ist schwierig… Zu viele dieser Nachwuchsakademiker haben zwar Ahnung, aber keine Meinung."

"Zweitens wirken viele von ihnen überdressiert in puncto Sozialkompetenz. Keiner redet dazwischen, noch der größte Schwachsinn wird mit interessierter Miene hingenommen; aus Angst, einen Fehler zu machen, hält man sich lieber zurück. Frei nach dem Motto: Tu mir nichts, ich tu dir auch nichts."
Quelle: zeitonline, "Zahnlose Elite"

2 - "Ehrgeiz schlägt Intelligenz" - Ergebnisse einer Befragung unter 1000 Führungskräften, die sich noch im Karriereprozess befinden (was bedeutet, daß sie noch keine Topmanager sind) auf manager-magazin.de:

"Die Kriterien Ehrgeiz beziehungsweise gute Netzwerke erhielten jeweils eine Gesamtnote von 1,58. Als Erfolgsfaktor Nummer drei folgt, über ein klares Wertegerüst zu verfügen (1,79)."

"Hohe Sozialkompetenz" kommt mit der Bewertung 1,83 erst an vierter Stelle. "Am hinteren Ende der Skala befinden sich die Kriterien soziale Herkunft (2,33), stabile Ehe/Partnerschaft (2,35) sowie herausragende Intelligenz (2,5)."
Quelle: manager-magazin.de, "Ehrgeiz schlägt Intelligenz"

3 - Burkhard Schwenker, Chef der Unternehmensberatung Roland Berger sagt im spiegelonline-Interview:

"Ein guter europäischer Manager folgt eher langfristigeren Zielen, ist unternehmerischer, weniger finanzorientiert. Er ist stärker in seinem sozialen Umfeld verankert und diskutiert Veränderungen im Unternehmen intensiver mit den Angestellten. Der Umgang mit anderen Kulturen fällt ihm oft leichter."

"Aber auch deutsche Unternehmenslenker müssen ihren Stil überdenken. Je unsicherer die Zeiten sind, desto mehr wird Führen eine persönliche Angelegenheit. Menschen brauchen ein gewisses Maß an Sicherheit, um erfolgreich zu arbeiten. Und diese Sicherheit lässt sich nur durch persönliche Werte, wie Verlässlichkeit, Integrität und wenn man sich um die Menschen sorgt, vermitteln."
Quelle: spiegelonline, "Manager müssen ihren Stil überdenken"

In der Tat sollte der ein oder andere Manager - aber auch Student - seine Kompetenzen überdenken und aktualisieren (um es zurückhaltend zu formulieren).

Aus unseren Managern wurden Sozialkrüppel, die entweder cholerisch werden, wenn sie auf Widerstände stoßen, und sich überhaupt nicht mehr im Griff haben, oder die duckmäusern und opportunistisch jeden noch so dem gesunden Menschenverstand widersprechenden Blödsinn mitmachen, weil für sie das Network das wichtigste ist und man dieses nicht mit einer eigenen Meinung leichtfertig aufs Spiel setzen darf.

Von unseren Professoren müßten unsere Studenten lernen, daß man mit Authentizität und einer eigenen, profunden Meinung mittel- und langfristig weiter kommt als mit einer vordergründigen und kurzfristig erfolgversprechenden Jasager-Mentalität.

Leider sind unsere Professoren selbst weit davon entfernt, herausragende Persönlichkeiten und respektierte Vorbilder zu sein, die sich mit Leistung, eigen-sinnigem (im besten Sinne) Denken und klarem Handeln ihre Position verdient haben.

Ehrgeiz ist gut und wurde in Deutschland viel zu lange als negativ eingeschätzt - aber Ehrgeiz in Verbindung mit den falschen Zielen kann schnell in die Katastrophe führen.
Dies kann im Grunde nur eine ausgeprägte Sozialkompetenz oder eine herausragende Intelligenz verhindern! Beides liegt den heutigen Studenten, wie den heutigen Managern, nicht wirklich nahe.

Es ist nicht verwunderlich, daß die beiden Gruppen diese Eigenschaften so niedrig einstufen, bekommen sie doch nur Ehrgeiz und Networking im täglichen Business vorgelebt, nicht aber Sozialkompetenz und Intelligenz.

Man schaue zur Telekom, wo der Ehrgeiz alleine nicht ausreicht, ein Unternehmen erfolgreich zu machen, wenn die Kompetenzen und Fähigkeiten fehlen.
Auch das Networking mit Freunden hilft nicht, denn die Vision fehlt weiterhin - auch wenn Rene und Tonio jetzt viel Spaß zusammen haben.

Man schaue zur Post, zum alten DaimlerChrysler, zu Infineon, zu Siemens, zu Lufthansa und Bsirske, wo überall das Networking und der Ehrgeiz großgeschrieben wurden, allein die Integrität, die Verläßlichkeit, die persönliche positive Vision fehlten - und aufgrund fehlender Intelligenz und fehlender sozialer Kompetenz auch nicht wirklich vermißt wurden.

Was kann man tun?

Es hört sich vielleicht immer wieder naiv an, aber im Grunde gibt es nur eine Regel, die alle Werte, notwendigen Eigenschaften und Verhaltensregeln in sich trägt: Behandle andere so, wie Du selbst behandelt werden möchtest! Sei es Mensch, Marke oder Unternehmen.

Einfach? Dann los! Vormachen!
Man glaubt gar nicht, wie schwierig das in der aktuellen Realität wirklich ist.

Zur inspirierenden Leadership-Persönlichkeit, das ist klar, gehört dann schon ein wenig mehr - vor allem der Wille, etwas zu ändern, und bei sich selbst zu beginnen.

(Mehr über die inspirierende Leadership-Persönlichkeit kann man bei romeo sierra consulting nachlesen.)

Über 7 Brücken mußt Du gehen!

Zeitnahes und relevantes Online- und Email-Fedback stärkt nicht nur die Bindung des Kunden zur Marke, sondern steigert hochwirksam Effizienz- und Effektivität im Unternehmen. Trotzdem scheint diese Form der Etiquette eine verlorengegangene Kunst. Ein Erfahrungsbericht. Quelle: mediaclinique.com

Die Online- und Mail-Etiquette liegt in den Zeiten des Information Overflow am Boden. Nichts scheint einfacher als Mails nicht zu beantworten, Kunden nicht zurückzurufen oder Anfragen einfach online verhungern zu lassen. Mancher bedankt sich nichtmal mehr für Geburtstagswünsche.

Nichts scheint unvorstellbarer als die Tatsache, daß dieses Verhalten negative Auswirkungen auf die eigene Reputation als Mensch, auf das Image als Marke oder Unternehmen oder auf Professionalität und Engagement als Manager hat.
Manchmal hat man gar den Eindruck, Unternehmen bauen aktiv und bewußt Hürden für ihre Kunden und Konsumenten auf. (Wie zB die Telekom, die bestimmte Beschwerden nicht telephonisch annimmt, sondern nur schriftlich.)

Die meisten scheinen sich daran gewöhnt zu haben, daß sie keine Antwort bekommen. Sie selbst handeln jedenfalls so und beantworten Mails gar nicht oder nach 23 Tagen.

Wenn dem aber so ist, daß nämlich klar ist, daß man keine Antwort bekommt, warum schreibt man dann überhaupt noch? Wie schizophren sind die Überlegungen, selbst weiterhin auf eine Antwort zu hoffen, aber schon lange selbst keine mehr zu geben?

Im Folgenden finden Sie die 3 verbreitetsten Gründe für die Mißachtung der Etiquette und - was viel wichtiger ist - Kernstücke der Etiquette meiner Klienten, Partner und Freunde, sowie meiner selbst als Tips gegen den Moloch Informationsflut:

1 - Keine Zeit.

Wer keine Zeit hat, seine Mails zu beantworten, sollte sie erst gar nicht lesen!
Anlesen, Schließen, wiederholtes Öffnen einer Mail kostet die 3-fache Zeit gegenüber einer konsequenten Mail-Philosophie.

Zeit findet man am ehesten, indem man sich konsequent auf die aktuelle Aufgabe konzentriert und sich zwischendurch nicht ablenken läßt.
Studien sagen, daß man bis zu 20 Minuten braucht, um nach einer Ablenkung wieder den Roten Faden aufzunehmen.

Zeit findet man, indem man Zeitfenster definiert. Diese QualityTime ermöglicht konzentrierte, effiziente, effektive Arbeit - und halbiert die normale Bearbeitungszeit des Mailaufkommens.
(Der GF einer Agentur schwört darauf, Mails nur 3mal am Tage zu lesen und davon auszugehen, daß Dringenderes per Telephon an einen herangetragen wird.)

Minimieren Sie die Zahl der Menschen, die Sie bei ihren Mails cc. setzen und die Sie umgekehrt bei ihren eigenen Mails cc. setzen dürfen. Konzentrieren Sie sich auf Ihre direkten Mitarbeiter, auf Ihre relevanten Kollegen der gleichen Ebene und Ihren Vorgesetzten.

Abonnieren Sie keinerlei Newsletter, um über das Geschehen in der Welt, Ihren Märkten oder der Zukunft informiert zu sein. Abonnieren Sie stattdessen RSS-Feeds. Ihre Mailbox läuft damit nicht mehr über - und Sie haben eine klare Trennung der unterschiedlichen Informationen in Mails und Feeds kreiert.
(Sie müssen ja nicht so weit wie ich gehen und sich den Luxus gönnen, jeden Tag ca. 150 Feeds in knapp 100 Minuten zu lesen. 10-20 reichen völlig für den durchschnittlichen Manager.)

Über die Mail-Funktion werden keine Diskussionen geführt. Xmal hin- und her mailen ist tabu. Stattdessen sollten Sie zum Telephon greifen. Sprechen Sie nicht auf die Mailbox (am Ende werden Sie alles doppelt gesagt haben). Und schreiben Sie bitte kein Mail, daß Sie angerufen haben!

Im Unternehmen: Stehen Sie auf und gehen Sie lieber mal zu der betreffenden Person. Sie kommen rum, bewegen sich, treffen den ein oder anderen, den Sie lange nicht mehr gesehen haben, und können auf dem Wege einiges andere erledigen.

Konsumentenmails und -kommentare sollten je nach Aufkommen von einem oder mehreren dedicated Mitarbeitern ernstgenommen und beantwortet werden. Es sollten Antworten sein, mit denen der Kunde wirklich etwas anfangen kann. Antworten, die Sie selbst erhalten möchten.

Als Markenverantwortlicher sollten Sie wissen, wie Ihre Konsumenten ticken. Halten Sie sich in kurzen Abständen auf dem Laufenden.

2 - Keine Lust.

Wer keine Lust hat, seine Mails zu beantworten, sollte sie erst gar nicht lesen!

Lustlosigkeit ist kein Kreativitätsbooster, erlaubt nur ungenügende Konzentration und kreiert suboptimale Antworten bzw. produziert (dadurch) zusätzliche Arbeit.

Trotz Lustlosigkeit gilt jedoch: Jegliches Feedback soll innerhalb von 24 Stunden erfolgen. Es reicht, wenn Sie wirklich keine Zeit haben oder für die Antwort länger brauchen, kurz zu antworten und einen Zeitpunkt für die gewünschte Antwort in Aussicht zu stellen.
(Ein Vorstand eines Autokonzerns ruft spätestens jeden Abend alle zurück, die versucht haben, ihn über Tag zu erreichen. Er gibt Mailern, denen er nicht mehr am gleichen Tag antworten konnte, kurz per Mail Bescheid.)

Während Deutschland hier meist noch schläft (Journalisten, Fachmedien-Blogger und Telekommunikationskonzerne geben kein Feedback, vor allem, wenn man schneller war als sie selbst.), kommen aus den Vereinigten Staaten von Medien und Marken kurze Mails postwendend zurück, die vermelden, die Nachricht sei eingegangen, man melde sich so schnell als möglich. Dies dauert dann auch höchstens 2 Tage und man hat eine relevante, aussagekräftige und weiterführende Antwort.

Nutzen Sie Ihren Frust und kanalisieren Sie dessen Energie um in die Entwicklung einer neuen, individuellen Mail-Strategie und deren Kommunikation (damit es wirklich besser wird, müssen sich nämlich möglichst viele daran halten):
- 40% der Mails gehen zukünftig direkt an die jeweiligen Direct Reports / Sekretariat
- 20%: gehen in Zukunft direkt in die richtige Abteilung
- 20%: Instant Messaging wird das Tool der Wahl für schnelle Entscheidungen und Kommunikation
- 20%: irgendetwas müssen Sie ja auch noch tun!

Das ist direkt auch eine gute Gelegenheit, nochmals mit den Direct Reports die jeweiligen Verantwortungsbereiche abzustimmen, abzustecken und festzuzurren.
(So haben wir zB für einen GF gemeinsam einen neuen Kalender entwickelt, der eindeutig seine Prioritäten, Kommunikationsanforderungen und täglichen, menschlichen Leistungsschwankungen berücksichtigt und optimiert.)

3 - Keine Ahnung.

Wer keine Ahnung hat, wie die Mails zu beantworten sind, sollte nach Hause gehen oder jemanden fragen, der sich damit auskennt.

Geht man nach Hause, kann man da auch bleiben. Fragt man aber jemanden, die Anfrage mit einem gemeinsam zu lösen, lernt man dazu, entwickelt sich weiter!
Die besten Mails lassen einen lernen, erweitern den Horizont, eröffnen neue Horizonte, schaffen nicht nur neue Räume für eventuelle Innovationen, sondern auch die Innovationsidee selbst.

Wer kann sich heute noch vorstellen, einfach mal so selbst nach einer Antwort in den Tiefen des Netzes zu suchen, statt die Anfrage direkt an einen anderen armen Kerl weiterzureichen, der auch keine Ahnung hat?

Man kann Mails, egal, ob von Kunden, Konsumenten oder aus dem eigenen Unternehmen als immense Chance verstehen. Als Marktforschung. Als Produkt- und Serviceoptimierung. Als Abgleich der eigenen Fähigkeiten mit der fortschreitenden Entwicklung des Web und vor allem der Menschen da draussen.
Mails und Kunden stören nicht, sondern bereichern.

Schaffen Sie sich Freiräume, um einfach mal drauflos zu surfen. Sie werden sich wundern, worauf Sie stoßen werden. Sie werden sich wundern, welche Untiefen das Web hat.

Vor allem werden Sie sich wundern, welche Untiefen Sie noch haben, an die Sie sich schon längst nicht mehr erinnern konnten.

Richtig angepackt wird Online- und Email-Etiquette zu einem kraftvollen Tool, das eigene Time und Kalender Management zu optimeren, kreativer und innovativer zu werden, kommunikativer, offener und neugieriger zu werden!

Mit nur wenigen Maßnahmen optimiert man sein Image, sein Standing, seine Vorbildfunktion.

DA DRAUSSEN DAS LEBEN

Die Augen offen zu halten, achtsam zu sein, während man durch die Straßen und Büroflure geht, eilt, hetzt - dabei zu entschleunigen, zu sehen, was es zu sehen gibt, zu inhalieren, was Trend werden könnte oder was als Lösung eines aktuellen Problemes im Gedankenblitz an Dir vorüberzieht -, das ist die Kunst, die wir heutzutage beherrschen müssen.

Was gibt es zu sehen? Alles - und Nichts - es kommt auf den Betrachter an. Hier hilft nur Offenheit, Achtsamkeit und Üben, Üben, Üben.

Hier jedenfalls, in der New York Times, sehen wir ein paar Shots aus den Straßen New Yorks. Sie sollen dafür sensibilisieren, die Augen auch im eigenen Umfeld einfach mal zu öffnen, den Kopf zu heben und zu inhalieren, was wirklich um einen herum vorgeht. Wir nennen es das Leben.

IN NEW YORK, THE ART OUTSIDE - SLIDE SHOW (14)
- ROBERT CAPLIN FOR THE NEW YORK TIMES

> slide show in der New York Times online sehen picture courtesy robert caplin

IAN AYRES : SUPER CRUNCHERS - WHY THINKING-BY-NUMBERS IS THE NEW WAY TO BE SMART

After having read some books (and having written some comments) on intuition, it is about time to talk about number crunching's advantages.
And Ian manages to do right that very convincingly by making his point and supporting it with great examples.

"We may have free will, but data mining can let business emulate a kind of aggregate omniscience. Indeed, because of Super Crunching firms sometimes may be able to make more accurate predictions about how you'll behave than you could ever make yourself."

"Smart businesses know that regression equations can help them make better predictions."

"Traditional experts make better decisions when they are provided with the results of statistical prediction. Those who cling to the authority of traditional experts tend to embrace the idea of combining the two forms of 'knowledge' by giving the experts 'statistical support'."

"In several studies the most accurate way to exploit traditional expertise is to merely add the expert evaluation as an additional factor in the statistical algorythm."

It's devilishly hard for traditional, non-empirical evaluators to even consider the possibility that quantified predictions might do a better job than they can do on their own home turf."

"The most important thing that is left to humans is to use our minds and intuition to guess at what variables should and should not be included in statistical analysis."

"Humans, however, are crucially needed to generate the hypothesis about what causes what."

"The future belongs to the Super Cruncher who can work back and forth and back again between his intuitions and numbers."

"In the end, Super Crunching is not a substitute for intuition, but a compliment."

"The future belongs to those who can comfortably inhabit both worlds. Our intuitions, our experiences, and, yes statistics, should work together to produce better choices."

One should inhale every sentence and balance his or her decision building process anew - based on the combined insights of Ian's book and the books about intuition we reviewed before.

Gerald Traufetter : Intuition - Die Weisheit der Gefühle

"Intuition gilt bei Managern zunehmend als ein Talent von einzigartigem Wert." und "Intuitives Entscheiden gilt dort immer mehr als ein sichtbares Zeichen für die Qualitäten einer Führungskraft." schreibt Gerald Traufetter.

Dies sollte zu einem Paradigmenwechsel beim durchschnittlichen Manager führen - der überdurchschnittliche Manager weiß es schon länger. Und wahre Leader praktizieren dies längst als Part ihrer Talente, haben sogar von klein an ihre Intuition kontinuierlich verbessert.
Trotzdem sind es heute noch die wenigsten Manager, die ihre Intuition nutzen - und noch weniger vervollkommnen ihre intuitive Kraft konsequent.

"Entscheiden, das Damasio als den eigentlichen Zweck des Denkens betrachtet, geht Hand in Hand mit Gefühlen und Emotionen." Entscheiden als einziger Zweck des Denkens - daß das mal kein Manager hört.

"Die Fähigkeit des Menschen, einen Sinnesreiz bewußt zu verarbeiten und nicht mit einem einfachen Instinkt darauf zu reagieren, zeichnet ihn unter den Lebewesen aus."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

"Der Mensch ist in der Lage innezuhalten."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

"Er kann sich seine Vorurteile bewußt machen und sein Verhalten korrigieren."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

"Er kann Absichten für sein Handeln festlegen."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

Antwort: "Bewußte Aufmerksamkeit ist ein begrenzter Luxus und als solcher äußerst kostbar."

Der Mensch hält nicht inne, macht sich nicht seine Vorurteile bewußt, korrigiert nicht sein Verhalten, legt nicht Absichten für sein Handeln fest, weil er sich diesen Luxus heutzutage meint, nicht leisten zu können, weil er meint, schneller sein zu müssen als alle anderen, weil er meint, schneller entscheiden zu müssen, als alle anderen.
Falsch! - er muß BESSERE Entscheidungen treffen als alle anderen! Nur die richtige Entscheidung, mit mehr Background, mehr Erfahrung, mehr Information und Wissen, mehr Alternativen und mehr Perspektiven wird ihm (und seinem Team, seinem Unternehmen) Erfolg bringen.
Nicht schneller zu sein als andere muß nicht gleichzeitig bedeuten, langsamer zu sein als andere!

Im Zweifel muß man schlauer sein als die anderen. Das muß man sich erarbeiten. Das muß man lernen. Und am besten lernt man, indem man unbewußt lernt. "Die intuitive Kraft des Gehirns besteht aus vielem unbewußtem Wissen über die Welt."
Dieses Wissen muß man ersteinmal generiert haben. Und man muß mit der Zeit gelernt haben, daß man sich auf seine Intuition verlassen kann. Das geht nicht von heute auf morgen.
Und man muß gelernt zu haben, wissentlich zu entscheiden, ob man eher seine Intuition oder seinen Intellekt bemüht oder gar beide gemeinsam die beste Entscheidung treffen läßt.

Paul Valery: "Intuition ohne Intellekt ist ein Unglück!".

Soweit ein paar Zitate und ein wenig Reflektion auf Basis des Buches von Gerald Traufetter.

Aber: Dies ist das zweite Buch innerhalb kurzer Zeit über unsere Intuition - und ich muß gestehen, es ist nicht das bessere.
Bas Kast (voriger Review) hat mich mit Stil, Informationsgehalt (und vor allem Informationsdichte) stärker beeindruckt als Gerald Traufetter.

Traufetter schreibt leider sehr viel Belangloses um die tatsächliche Geschichte herum. Mich interessiert in dem Moment, in dem ich mich über Intuition informieren möchte, nicht wirklich, welches Auto der zu interviewende Professor in welcher Stadtlandschaft mit welchem Hintergrund fährt.
Derlei Abschweifendes häuft sich, zusammen mit layout-technischen Finessen wie Kapitelüberschriften und kurzen Zitaten auf einer ansonsten jungfräulichen Vorder- und Rückseite, zu stattlichen 111(!) von 315 Seiten an.
Aber dies nur am Rande und weil ein Redakteur bei 'Gehirn und Geist - Das Magazin für Psychologie und Hirnforschung' schreibt: " Traufetters besonderer Vorzug liegt in der Direktheit seines Schreibstils. Er holt nicht erst meilenweit aus, bis er zum Punkt kommt, und enthält sich ausschweifender Erzählpassagen und Beschreibungen, mit denen Wissenschaftsbücher häufig ausstaffiert werden."

Was sagt Eure Intuition? Kast oder Traufetter?

Bas Kast : Wie der Bauch dem Kopf beim Denken hilft - Die Kraft der Intuition

"Alles, was wirklich zählt, ist Intuition, sagte Einstein. Der intuitive Geist ist ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Und er kritisierte: Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat."

Ich möchte nur ganz kurz die für mich 5 zentralen Punkte des Buches von Bas Kast anreißen und Sie dann direkt dieses Buch konsumieren lassen:

I. Gefühle führen!

"Gefühle (wie Hunger, Durst, Ekel, Schmerzen, Angst oder Liebe - Anmerkung rs) geben uns Ziele im Leben, kleine und große, ohne uns bis ins Detail zu diktieren, wie wir diese Ziele erreichen sollen." ... "Gefühle werden immer dann geweckt, wenn etwas für Sie Wichtiges auf dem Spiel steht ..." ... "Unsere Gefühle bestimmen in hohem Maße, welche Teile des Gehirns wir gerade brauchen und welche nicht." ... "Denn Gefühle sind nicht dumm, sie sind kein Gegensatz zum Denken, sondern steuern geradezu unser Denken - und Wahrnehmen: Jedes Gefühl stellt eine ihm eigene Sicht auf die Welt dar."

Unsere Gefühle ändern unsere Sicht der Realität, nicht unser Verstand. Unser Verstand merkt nichtmal wie sehr er von den Gefühlen beeinflußt wird, wenn wir Schönes oder Schreckliches erleben.

II. 11 Millionen zu 45 für die Intuition!

"Obwohl der bewußte Verstand sich gerne für etwas Besseres hält, kommt er, im Vergleich zum Unbewußten, mit minimalen Datenmengen klar." ...
"Wir erleben nur einen winzigen Ausschnitt der Informationen, die unser Gehirn verarbeitet. Hirnforscher schätzen, daß uns weniger als 0,1% dessen, was das Gehirn tut, aktuell bewußt wird."
So schicken die Augen pro Sekunde "mindestens 10 Millionen Bits an das Gehirn, die Haut etwa eine Million, die Ohren 100.000, der Geruchssinn weitere 100.000 und der Geschmackssinn nochmal 1.000 Bits." ...
"Ganz im Gegensatz dazu verarbeiten Sie beim Lesen dieses Satzes nicht mehr als 45 Bits pro Sekunde."

"Unser bewußtes Denken ist zwar fokussiert, verliert aber durch seine Fixierung aufs Detail schnell das große Ganze aus dem Auge." ...
"Dabei macht es einen fatalen Fehler: Der Verstand geht stillschweigend davon aus, daß das, was er beleuchtet, allles ist, was es gibt."
So kann man natürlich keine neuen, überraschenden, innovativen Lösungen finden. So kann man nicht mal über den Tellerrand hinausblicken - denn man geht ja davon aus, daß es nur diesen Teller gibt und nichts darüberhinaus.

III. Kreativität ist keine Sache des Verstandes!

"Neue Ideen, kreative Schöpfungen sind keine Schöpfungen des bewußten Verstands, dafür ist der Verstand viel zu beschränkt. Nein, die Quelle unserer Kreativität liegt im Unbewußten."

"Kreatives Denken ist ... nicht das Resultat der Ratio. Die Ratio ist dazu da, unsere neuen Ideen und Gedanken zu prüfen."

"Wie es scheint, sind kreative Menschen ... permanent offen für die Reize ihrer Umgebung, selbst für vermeintlich irrelevante."
Erst durch die Vermischung im Unbewußten, durch das sich Setzen wird es (vielleicht) relevant, vorher weiß man es nie. Kreativität ist nicht planbar.
Der offene Geist, der in mentalem Überfluß lebt und alles aufsaugt wie ein intellektueller Schwamm, ist kreativer als der Geist, der in geistiger Ödnis sein Dasein fristen muß.

IVa. Der Verstand ist zwar nur bei simplen Tasks überlegen, ...

"Weil der bewußte Verstand nur mit kleinen Datenmengen umgehen kann, mit diesen jedoch sehr präzise, müßte der Verstand bei einfachen Angelegenheiten und/oder solchen, die eine hohe Präzision erfordern, der Intuition überlegen sein - aber auch nur dann." ...
"Nur bei einfachen Sachen sollte man bewußt nachdenken. Sobald es etwas komplexer wird, sollte man den Verstand möglichst abschalten und das Denken dem Unbewußten überlassen!"

IVb. ... Vorsicht ist dennoch geboten!

Denn
1) "Selbt das Unbewußte kann keine gute Entscheidung treffen, wenn Sie es nicht vorher mit den relevanten Informationen füttern." ... "Das Unbewußte komprimiert Informationen zu Intuitionen."

Erfahrung und Expertise ist der beste Dünger der Intuition. Und - besonders wichtig: 'the Beginner's Mind', wie das laienhafte, kindliche Interesse des Liebhabers einer Sache im Zen genannt wird. Nur so kann man die richtigen Fragen stellen, die (intuitiv) den Kern einer Sache erfassen können.

Denn
2) "Es kommt darauf an, seinem Unbewußten Zeit zu lassen - und zwar insbesondere dann, wenn man vor einer schwierigen Entscheidung steht." Der Rat 'nochmal eine Nacht drüber schlafen' hat also seine Berechtigung.

Denn
3) Wir passen die Wirklichkeit unseren Konzepten von ihr an!
"Wir sehen nicht mehr, was da draußen ist, sondern projizieren das, was wir kennen, auf die Außenwelt. Wir pressen die Wirklichkeit in unsere Schemata." ... "Wir sehen nicht mehr, was da draußen ist, sondern unsere Konzepte." Konzepte, die wir uns von der Welt zurechtgebogen haben, mit denen wir bisher gut gefahren sind, mit denen wir bisher erfolgreich waren! Die aber längst überholt sein können. Mythen, an die wir uns immer noch verzweifelt klammern, weil wir sonst keinen Strohhalm mehr greifen können, der uns vor der eigenen Depression bewahrt.

Tiefer möchte ich hier nicht einsteigen. Lesen Sie das Buch selbst. Lernen Sie die Zusammenhänge selbst kennen. Ziehen Sie Ihre Konsequenzen. Vertrauen Sie Ihrer Intuition (in Zukunft) ein wenig mehr zu!

Denn: "Das griechische Wort 'logos' bedeutet sowohl 'Sprechen' als auch Denken'; auf beides haben wir in unserer Gesellschaft immer stärker und immer einseitiger gesetzt."

"die neuen manager setzen auf kopieren statt auf kapieren!"

ein sehr interessantes interview mit obigem titel findet sich in der wirtschaftswoche vom 10.09.2007. der psychologe und mitgründer von rheingold, stephan grünewald, spricht über die manager-generation der 40-jährigen.

leider, ja, leider, muß ich ihm in allen punkten recht geben.

während der interviewende journalist noch versucht, die manager positiv darzustellen, beschreibt stephan grünewald die realität in den management-etagen da draussen in unserem lande. trostlos.

aber das wissen wir ja. niemand riskiert mehr was, sondern läuft nur altbekannten trends hinterher, denn die sind sicher, niemand ist mehr engagiert, denn er macht sowieso nicht den job, der ihn ausfüllen würde, niemand hat zeit, sich selbst oder seinen job infragezustellen, niemand ist sich über seine schwächen klar, sondern jeder versteckt sie nur (unzureichend), niemand identifiziert sich noch mit seinem unternehmen, niemand hat eine vision vor augen, sondern jeder nur den nächsten karriere-schritt, alle sind austauschbar geworden, weil alle das gleiche studieren, lesen, reden, sehen ...

man muß sich halt die zeit nehmen, um an sich zu arbeiten, um erfolgreich zu werden, in leben und management. das lernt man nicht an der uni, und nicht im job. das kann einem nur das leben beibringen, das man nicht lebt, weil man auf die falschen leute gehört hat, sich die falschen ideale zu eigen gemacht hat und nur den symbolen des status hinterherläuft, statt sich selbst einen status aufgrund seiner leistung und seiner individualität zu erarbeiten.

das ist nicht der weg des geringsten widerstandes, deshalb wird er auch so selten beschritten, aber es ist der erfüllendste, befriedigendste und am nachhaltigsten erfolgreiche weg.

er fordert den ganzen mann und die ganze frau.
er ist der goldstandard.

also, die aktuelle wirtschaftswoche (no.37) besorgen, das interview lesen (der städtetest gehört eher in den 'focus', siehe auch "wie gut ist meine stadt?" bei mediaclinique.de) und dann auf romeo sierra consulting // challenge & coach nachlesen, wie der neue weg gegangen werden kann. bis dahin.

jack trout : the power of simplicity

some eight years old this book still is a must read.

jack trout, co-author of 'positioning' (al ries / jack trout, you remember?), in his book talks about all the complexity we add to our daily lives, just because we do not dare to keep things simple.

with 'the power of simplicity' he fights complexity within management, leadership and people issues.

people fear simplicity, because they think they look stupid when giving simple answers or asking simple questions. although it shows almost wisdom to ask the most simple questions and give the most simple answers.

people, managers, so-called leaders hide behind complexity, because they feel insecure by supplying just the obvious answer, or even with just one answer and not a bucketful of them. they actually create complexity!
they hide behind a complex language to show off, to demonstrate their (non-existing) superiority.
jack says: "big ideas almost always come in small words!"

he recommends (to fight the fear of simplicity by): "trust your common sense. it will tell you what to do."

sometimes jack is almost cynical about certain managers, fellow consultants, and management or leadership authors: "to us, how to be an effective leader isn't worth a whole book.", which sets this book apart from the others in that market.

he quotes peter f. drucker, who wrote: "the foundation of effective leadership is thinking through the organization's mission, defining it and establishing it, clearly and visibly. the leader sets the goals, sets the priorities, and sets and maintains the standards." - and that is almost everything he thinks you need to know about leadership.

"working harder is not as effective as working smarter!"

john maeda : the laws of simplicity

john maeda, a renown graphic designer and professor at the mit media lab, introduces 'the laws of simplicity'.

why? john puts it this way: "the more complexity there is in the market, the more that something simpler stands out. and because technology will only continue to grow in complexity, there is a clear economic benefit to adopting a strategy of simplicity that will help set your product apart."

caveat: maximizing simplicity is easy, but that is not what people want. they want it simple, but with ever more features.

balancing simplicity and complexity is the challenge we all encounter in design, business, technology and life. john gives us ten simple laws to master that challenge, where the last law encompasses all others.
law no.10, which he calls 'the one', says: "simplicity is about subtracting the obvious, and adding the meaningful."

and he is right, we could live with that single law. in all our aspects of live. but we would have to practice a lot to achieve excellence in that.

it's a goal worth trying to reach. let's act! don't talk!