inspiration/leader | ralf schwartz

Steve Jobs: 'You've got to find what you love'

Steve Jobs beschrieb im Juni 2005 in seiner berühmten Ansprache an die Stanford-Studenten (als Video hier) sein Erfolgsprinzip, im Grunde seine Lebensphilosophie (knapp 6 Monate zuvor, Ende 2004, ließ ich die Marke 'romeo sierra consulting' eintragen, da ich schon lange Steves Meinung war, ohne sie zu kennen - bei mir waren es nur eben nicht "days in a row", sondern wahrscheinlich 'Jahre'):

1 - "You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life."

2 - "You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle."

3 - "... for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: "If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?" And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something."

Treffliche Worte, die dem toughen Manager jedoch meist zu emotional, zu esoterisch, zu menschlich sind.
Gerade das aber ist sein Problem: Der heutige Manager ist zu wenig empathisch, emotional, intuitiv - seinem Umfeld und seinen Konsumenten gegenüber!
In den meisten Fällen denkt er, dies passe nicht zu einer 'Respektperson'.

Wie aber will man sich den Respekt seiner Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Partner und Kunden verdienen, wenn man sich ihnen nicht nähert? Gerade in den heutigen Zeiten, in denen wir mehr denn je im gleichen Boot sitzen!?
Umso wichtiger ist es, zu wissen, was man wirklich will, zu kommunizieren und auszustrahlen, was man wirklich will, authentisch und ehrlich zu sein - zu sich und anderen.

Im Ideal formuliert man dies einfach für sich selbst in wenigen Sätzen. Die Kürze ist wichtig, sonst kommt man in's Schwafeln. Das Formulierte hört sich für uns oft gestochen und gestelzt an, aber eigentlich nur, weil wir es nicht gewohnt sind, damit umzugehen.

So habe auch ich meine paar Zeilen formuliert (und mit der Zeit oft reformuliert), diese auf ralfschwartz.com gesetzt, sie gelesen und natürlich selbst für hölzern gehalten. Es ist eben nicht so einfach, und man sollte es sich auch nicht zu einfach machen:

"Ich ermutige die Menschen, wann und wo immer ich kann, 'einen Unterschied zu machen' - im Job und im Privatleben: ihre Talente zu entdecken und zu vervollkommnen, über sich selbst hinauszuwachsen im Kleinen und im Großen, Vorbild zu sein und andere zu inspirieren.
Ich bin Mentor, 'Coach' und Freund. Ich fordere die Menschen heraus, polarisiere und lege den Finger in die Wunde.
Ich denke strategisch und visionär, strebe nach Perfektion - ohne ihr Sklave zu sein -, lebe meine Neugier als Beginner's Mind aus und verlange nach Wissen. Ich suche Vielfalt, neue Horizonte und die Herausforderungen des Wandels. (Was der eine 'nervig' nennt, ist für den anderen 'unverzichtbar'!)"

... so hölzern, daß ich dachte, jeder muß dies so empfinden. Dann fügte ich diese Zeilen ein: "Schade, daß im Deutschen immer pathetisch klingt, was im Englischen leidenschaftlich ist. Trotzdem, dies ist, was ich zu sagen habe über mich, mein Leben, meine Aufgabe: ..."
(Anekdote: Am 19. Oktober 2009 entfernte ich die einleitenden Zeilen und schon am dritten Tage, dem 22. Oktober, schrieb Johnny vom Spreeblick: "... wenn ich mir den - Entschuldigung - esoterischen Marketing-Kram von Ralf Schwarz durchlese, dann kann ich mir ganz gut vorstellen, wie das Gespräch zwischen den beiden abgelaufen ist. Du." - Qed., nicht wahr? ;-)

Es ist für jeden wichtig, zu wissen, was einen antreibt, was ungeahnte Kräfte verleiht und uns mutig vorangehen läßt. Es reicht nicht, zu denken, man wisse es. Man muß es niederschreiben, man muß es laut aussprechen, denn es ist ein immenser Unterschied, etwas nur gedanklich wiederzukäuen oder tatsächlich auszusprechen. (Manchmal denke ich in einer Galerie "Das kann ich auch", lasse den Prozess des Malens vor meinem inneren Auge Revue passieren - und versage zu Hause kläglich, weil die eigenen Gedanken einem so manche Fertigkeit vorgaukeln.)

Wir benötigen ein Ziel, den Weg dorthin und eine Philosophie, die uns Rückgrat gibt. Nur dann finden wir die Kraft, unsere Aufgaben zu erfüllen - bzw. uns endlich die Aufgabe zu suchen, die uns wirklich ausfüllt, die uns jeden Tag in den Spiegel gucken läßt und uns mit Zufriedenheit und dem guten Gefühl erfüllt, etwas wirklich Relevantes zu tun.

UPDATE

15:25 Uhr > Slightly off topic, aber eine Antwort an all jene, die sich fragen "Wie soll ich denn bloß mein Ziel definieren?" - es sollte schon etwas mit entsprechendem Anspruch sein:

Courtesy dropular (via bettertastethansorry).

06. November

09:32 Uhr > WOW! "Steve Jobs: CEO of the Decade", Fortune. "Apple’s Steve Jobs Declared 'CEO of the Decade'", Mashable.

12:50 Uhr > "The Decade of Steve", Fortune. Danke für den Tip per Mail, Thomas.

Wo willst Du arbeiten? Beim Kunden oder in der Agentur?

Eine schwierige Frage, die man sich selbst überhaupt nicht beantworten kann, da man als Student natürlich keine Erfahrung hat. Praktika, ja, aber keine Erfahrung. Hier finden sich ein paar euphemistische Kriterien für die ein oder andere Seite: "So, You Wanna Be in Marketing?".

Mir hat man damals geraten, entweder in die Agentur oder die Unternehmensberatung zu gehen, und nach 2-3 Jahren in ein Unternehmen. In der ersten Zeit nämlich lernt man bei ersteren weitaus mehr, weil vielfältiger, kommt schneller voran in der Karriere, kann aber weniger selbst bewegen.

Das Unternehmen zahlt mehr, entwickelt die Karriere aber langsamer und ist meist ein Glücksfall. In Düsseldorf, FFM, etc. kann man schneller die Agentur - und damit die Kultur - wechseln und damit für sich optimieren.

Es geht nur um Kultur, nicht um Geld! Es geht nur darum, sich möglichst frei und mit möglichst viel Impulsen selbst verwirklichen zu können, seine Freiheiten auszubauen, um immer mehr Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen und zu lernen, was dies genau bedeutet.

Man muß früh lernen, Fehler zu begehen, Menschen zu respektieren, ihnen das Umfeld zu bieten, das man für sich selbst reklamiert, mit ihnen partnerschaftlich zusammenzuarbeiten, aus den Fehlern aller zu lernen, sie nicht zu wiederholen, immer besser zu werden, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und - vor allem - sich ein Bild davon zu machen, was dieses Wesentliche für einen selbst überhaupt ist! Sehr früh also sein Talent zu erkennen und darum herum eine Vision für sein Leben zu entwickeln.

Hört sich schwierig an? Nein! Man muß nur auf seine innere Stimme hören und ihr öfter folgen als es den Eltern, Freunden und Vorgesetzten lieb ist.

Die Macht der Gewohnheit macht ohnmächtig!

> "Stress macht Gewohnheitstiere", süddeutsche. Schöne Studie, die man auf die meisten Manager übertragen kann. Lesen. Reflektieren. Konsequenzen ziehen!

Seth Godin on Blogging

Interessante Einsichten: "Seth Godin, Blogger: An Interview" (ausnahmsweise von mediaclinique übernommen).

Edward O. Wilson : 'Des Lebens ganze Fülle' oder Was wir vom berühmtesten Ameisenforscher der Welt (und Philosophen) lernen können

Eine gute Autobiographie ist immer mehr als die Lebensgeschichte ihres Autors. Denn als Leser lernt man auch sich selbst besser kennen. Man entwickelt sich zusammen mit dem Autor weiter. Man wird in vermeintlich fremde Welten entführt, die doch nur die eigene Seele sind.
In guten Autobiographien en passant erzähltes Leben ist immer auch un/bewußte Aneinanderreihung Goldener Lebensregeln.

Im Folgenden habe ich die für mich in diesem Sinne zentralen Gedanken extrahiert und zusammengefaßt.
Während Wilson über sich, seine Welt und sein Leben spricht, sollten wir seine Worte in unsere Welt übertragen, in die Welt des Managements, aber auch in die Welt unseres Privatlebens, sie inhalieren und reflektieren!

> So sagt er zB an einer Stelle, daß ihm Wissenschaftler lieber sind, "die sich herausragende Ziele setzen, ihre Nerven gegen Mißerfolge stählen und bereit sind, Schmerz zu erdulden, um ihren Charakter zu prüfen und am Fortschritt von Wissenschaft und Kultur mitzuwirken".
Mir auch, aber wo findet man diese Menschen heute noch?

> "Ed, bleiben Sie nicht auf dem Weg, wenn Sie Insekten sammeln. Die meisten machen es sich zu einfach, wenn sie auf Exkursionen sind. Sie folgen den Pfaden und arbeiten sich nur ein kleines Stück in den Wald vor. Auf diese Weise findet man nur einige Arten. Sie sollten in einer geraden Linie durch den Wald gehen. Versuchen Sie jedes Hindernis zu überwinden. Es ist schwer, aber es ist die beste Methode, Insekten zu sammeln."

rs: Die meisten Menschen folgen lieber den ausgetretenen Pfaden. Dort aber gibt es nichts Neues mehr zu entdecken. Auf den ausgetretenen Pfaden findet man weder Erfolg noch Erfüllung.

> "Das hatte ich hören wollen. Wie man es richtig macht, auf die schwere Art. Worte von einem Meister an den Schüler: Mut, Arbeit, Entschlossenheit, Widrigkeiten in Kauf nehmen und neue Arten finden - Erfolg erwartet den, der durchhält."

rs: Keine Rede von Lohn ohne Leistung, von Instant Gratification oder Berühmtheit nur um der Berühmtheit willen.

> Später zitiert er aus dem Kapitel 'Wie man sein Leben in den Griff bekommt' eines Pfadfinder-Handbuches: "Ein Scout blickt voraus. Er bereitet sich auf Ereignisse vor, bevor sie eintreten. Daher wird er leicht mit ihnen fertig." "Sei nie zufrieden, so wurde man ermahnt. Wer nur wartet und hofft und sich mit dem abfindet, was kommt, wird scheitern." "Nach Hohem streben, sich voll und ganz für ehrenwerte Ziele einsetzen ..."

"Sie werden sich kein nahes, sondern ein fernes Ziel stecken, und sie werden sich mit dem Erreichten niemals zufriedengeben", wurde ihm später als Fellow in Harvard hinter die Ohren geschrieben.

rs: Wie nah dies an der Pfadfinder-Weisheit liegt. Leicht gesagt? Überhaupt nicht! Jeder kann jeden Tag bei sich selbst beginnen. In kleinen, fast unmerklichen Schritten. Sich nicht mehr verbiegen lassen. Aufbegehren, wo es lohnt. Seine Meinung sagen. Und dazu stehen. Andere verteidigen und in Schutz nehmen. Fehler machen und daraus lernen. Fallen und wieder aufstehen. Niemals aufgeben. Sich relevante Ziele setzen. Wie schön wäre das, würde man unseren Managern ähnliches nahelegen.

> Er bekennt sich selbst: "Ich bin neophil - ein Liebhaber des Neuen, der Vielfalt um ihrer selbst willen".

rs: Als Kinder noch waren wir alle 'neophil'. Waren neugierig, wißbegierig, sammelten, observierten, entdeckten.
Heute sind die meisten froh, man läßt sie in Ruhe mit dem Neuen, dem Ungewöhnlichen, Andersartigen, denn dies bedeutet nur noch Komplexität, Aufwand und Ablenkung vom (vermeintlich) Wesentlichen.
Schade, woher sonst soll die Innovation, das innovative Geschäftsmodell, die Abwechslung, der Spaß kommen, wenn nicht aus dem Neuen, dem vormals Unbekannten?

> "Ohne jeden Anflug von Ironie kann ich sagen, daß ich mit brillanten Gegnern gesegnet war. Sie setzten mir hart zu (schließlich waren es Gegner), und doch bin ich ihnen zu großem Dank verpflichtet, denn sie zwangen mich, meine Anstrengungen zu verdoppeln, sie drängten mich in neue Richtungen. Diese Menschen helfen uns dabei, unser schöpferisches Potential zu entfalten."

rs: Wir selbst aber gehen hin und verteufeln unsere 'Gegner', schwächen sie, wollen sie mundtot machen und lächerlich vor den anderen, statt auf sie zuzugehen und von ihnen zu lernen, uns mit ihnen gemeinsam zu entwickeln. Wir sehen sie als Konkurrenz, tatsächlich aber geht es uns allen um das Gleiche. Gemeinsam sind wir stärker, wären wir schneller, sicherlich effektiver, kreativer, innovativer.

> "Wenn ich ganz von vorn beginnen und meine Vision im 21. Jahrhundert noch einmal durchleben könnte, dann würde ich mich auf die Ökologie der Mikroorganismen spezialisieren." "Ein weiteres Mal bliebe ich im Innersten der kleine Junge von Paradise Beach, der beim Betrachten einer Scheibenqualle und beim flüchtigen Anblick eines Ungehauers aus der Tiefe in ehrfurchtsvolles Staunen versetzt wurde."

rs: Statt sich - wie die meisten - zu sagen 'Ich habe alles richtig gemacht, ich würde alles nochmal so machen!', setzt sich Edward O. Wilson, obwohl er das Erreichbare erreichte, neue, weiterführende, herausfordernde Ziele für ein nächstes Leben!

Sich bis zum letzten Tage die kindliche Neugier zu erhalten, ist das Geschenk, das wir uns selbst machen sollten. Es sorgt nicht allein für materiellen, sondern auch ideellen Wohlstand. Es ist die Sprungfeder und Triebkraft unseres Lebens, Schmiere unserer Kraft und Elixier unseres Hirnes.

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Kleine Tips - Große Wirkung!

Lesenswert in der Süddeutschen: "Führungskultur: Die verstockte Elite". Klingt sehr nach der Realität, die einem in den Fluren, Etagen, Vorständen dieser Unternehmenswelt entgegenströmt. Wohin uns dies gebracht hat, kann man an der aktuellen Situation da draussen ablesen!

Dabei kann jeder Einzelne jeden Tag einen Unterschied machen! Im Großen und im Kleinen! Es geht um einen höheren Nutzen des Einzelnen, um Motivation, Engagement, Integration, Respekt, es geht um Produktivität, Effektivität und - ja tatsächlich - Spaß und Zufriedenheit.

Die von mir empfohlene Lösung klingt einfach, ist aber sehr herausfordernd, denn sie erfordert Mut, Rückgrat, Zivilcourage, Weitblick jedes Einzelnen:
- Sei, wer Du bist!
- Sage, was Du denkst!
- Messe Dich nicht am Hier und Jetzt!
- Entwickle Dich! Wachse!
- Setze Dir höhere Ziele!
- Lasse Dich nicht verbiegen!
- Lasse Dich nicht einschüchtern!
- Mache Fehler und lerne daraus!
- Verlasse eher das Unternehmen als Deinen Weg!

Bedenke bei allem, was Du tust, ob Du gesehen wirst oder nicht: Du bist Vorbild!

Don't just be your job. Be you.

Steve Yastrow hat bei Tom Peters einen poetischen Post hinterlassen: "Don't just be your job. Be you. Be irreplacable".

Leader brauchen Selbstvertrauen

"You won't get to the top without it. To build your self-confidence, believe in yourself, don't worry about being perfect, and put up a brave front ", says Marshall Goldsmith in his BusinessWeek article: "Self-Confidence for Leaders".

Charisma macht keinen satt oder: Leadership in Krisenzeiten

Immer wieder werden die Begriffe Leadership und Management verwechselt oder mißverständlich benutzt. Gerade die Verkürzung des Leaders zum Führer ist nicht hilfreich.
Im folgenden möchte ich einige Definitionen von Leader, Leadership, Manager und Management wiedergeben, die bereits länger in der Literatur existieren und von mir in Vorlesung und Beratung eingesetzt wurden/werden.

Nicht nur in Krisenzeiten ist der Leader, die Führungskraft oder -persönlichkeit, dem Manager überlegen. Gerade wir in Deutschland tun den Leader gerne als 'Charismatiker' ab, dessen Charme wir zwar erliegen, der uns aber nicht wirklich helfen kann.

Damit tun wir dem Leader - als auch dem Charismatiker - unrecht. Denn die Menschen, deren Charme wir in den Medien und der Politik erliegen, sind keine wirklichen Vorbilder, Führungspersönlichkeiten oder Macher.
Sie sind von den Medien aufgebaute und benutzte Projektionsflächen unserer Wünsche und Träume, unseres polarisierenden Hasses oder unserer Liebe. Diese Menschen sollen Mehrheiten bewegen, Emotionen schüren, Fakten verdecken, Wahlen gewinnen, Medien und Produkte - auch sich selbst - verkaufen.

Leadership-Persönlichkeiten bringen hochwertige Leistungen, sie sind nicht bekannt um ihrer selbst willen oder weil sie bekannt sind. Ihr Verdienst ist Bekanntheit durch Leistung, nicht umgekehrt. Sie haben sich unseren Respekt verdient.

Die folgenden Zitate sollen für sich stehen. Sie sollten sie sich auf der Zunge zergehen lassen und die Unterschiede inhalieren.

Beobachten Sie einfach in den nächsten Tagen mal sich selbst und Ihr Umfeld: In welchen Situationen verhalten Sie sich wie eine Führungspersönlichkeit, wie ein Leader, oder eben 'nur' wie ein Manager?
In welchen Situationen verhalten sich die Menschen in Ihrem Umfeld wie Leader bzw. wie Manager?

Sprechen Sie sie ruhig darauf an! An ihrer Reaktion werden Sie merken, wen Sie wirklich vor sich haben! Und ändern Sie ruhig auch das, was Ihnen bei Ihnen selbst als optimierungswürdig auffällt!

> Leadership vs. Management

"One does not 'manage' people.The task is to lead people.And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of each individual."
(Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21. Century)

> Manager

"The manager's starting point is the individual employee. He looks at her palette of talents, skills, knowledge, experience and goals, and then uses these to design a specific future in which the individual can be successful.
That person's success is his focus."
(Marcus Buckingham, The One Thing you need to know)

> Leader

"The leader starts with his image of the future. This better future is what he talks about, thinks about, ruminates on, designs and refines.
Only with this image clear in his mind does he turn his attention to persuading other people that they can be successful in the future he envisions. But, through it all, the future remains his focus."
(Marcus Buckingham, The One Thing you need to know)

> Management

"Since Management is primarely derived from position or ownership, Management does not necessarily require these factors in order to work.
Management, ... , can be effective without recognition of a social contract between managers and employees, and without the agreement of those being managed."
(Donald G. Krause, The Way of the Leader)

> Leadership

"Leadership can be defined as the will to control events, to chart a course, and the power to get a job done, cooperatively using the skills and abilities of other people.
The goals and requirements of strong, effective leadership are the same now as they were 2500 years ago."
(Donald G. Krause, The Way of the Leader)

"Leadership requires recognition of a social contract between the leader and his followers. The Leader must possess both the will and the ability to control the outcomes of events through the cooperative exercise of power over the actions of other people.
Further, the power to lead must be freely given by those being led. Leadership power is grounded in mutual consent, expectations and commitment."
(Donald G. Krause, The Way of the Leader)

> Leader und Leadership

(Hier werden Leader und Leadership sehr schön auf den Punkt gebracht. Gerade in der Krise brauchen wir diese Eigenschaften. Dies hat nur bedingt mit dem Charisma zu tun, das wir aus den Medien kennen, sondern eher mit dem Charisma, das vorbildlich vorangeht und die richtigen Dinge bewegt. Charisma alleine macht niemanden satt. Es macht nichtmal zufrieden.)

"Leaders take Responsibility, move things forward, dream dreams, and realize them. Leaders motivate employee commitment on a voluntary level ... transform organizations in new entities with a higher potential for survival, growth, and performance.
Effective Leadership enables the organization to increase the wellbeing of employees and society (which they are part of).
They are the Architects of an organization's future."
(Burt Nanus, The Leader's Edge)

> Leader vs. Manager

(Eine Gegenüberstellung, die zeigt, daß wir - egal wo wir sind - echte Führungspersönlichkeiten mit der Lupe suchen müssen, während die Manager, die so tun als ob, sich nur für Leader halten, uns etwas vormachen wollen, Legion sind.)

"Der Manager verwaltet, der Leader führt Neuerungen ein.
Der Manager ist eine Kopie, der Leader das Original.
Der Manager konzentriert sich auf Systeme und Strukturen, der Leader konzentriert sich auf Menschen.
Der Manager ist von Kontrolle abhängig, der Leader ruft Vertrauen hervor.
Der Manager hat eine kurzfristige Sichtweise, der Leader denkt langfristig.
Der Manager fragt wie und wann, der Leader fragt was und warum.
Der Manager richtet seine Augen immer auf den Boden, der Leader immer auf den Horizont.
Der Manager imitiert, der Leader erfindet ständig neu.
Der Manager akzeptiert den Status Quo, die Leader versucht ihn in Frage zu stellen.
Der Manager ist ein guter Soldat, die Leader seine eigene Persönlichkeit.
Der Manager macht Dinge richtig, die Leader macht das Richtige."
(Warren Bennis, On Becoming a Leader)


> Mehr zum Thema auch hier: inspiration/leader "In der Krise über sich selbst hinauswachsen? Na, wann denn sonst!?".

Commencement Addresses by Ellen DeGeneres and Steve Jobs

Nur die ganz Großen können den Zuschauer fesseln durch den Wechsel von humorvollen und nachdenklichen Passagen. Ellen DeGeneres gehört dazu.

Man beachte den University President (links), der hat richtig Spaß. Das wünscht man sich auch an deutschen Universitäten, oder?

Video courtesy YouTube.

> Via Stefan Niggemeier > Via GayWisdom.

Unvergessen auch die Ansprache von Steve Jobs:

Video courtesy YouTube.

Vom Umgang mit dem Nächsten

Beim CMO Thought Leadership Summit in New York gab es einige Take Out Sessions kleiner Gruppen. Hier das Ergebnis einer Gruppe, die zusammenstellte, was Junioren gerne ihrem CMO raten würden:

01) Context matters.
02) Access is the key.
03) Inspire.
04) Provide a reason.
05) Thrive does not equal Survive.
06) Be Direct.
07) Efficiency.
08) Coach.
09) Advocate.
10) Be Flexible.

Tatsächlich sollte sich derart nicht nur der CMO gegenüber seinen jungen Mitarbeitern verhalten, sondern jeder Vorgesetzte gegenüber jedermann und Jederfrau!

Mehr Fleisch dazu gibt es hier.

Der freie Wille - Illusion oder nicht?

Vor knapp einem Monat habe ich hier das Buch 'Der freie Wille' von Franz M. Wuketits vorgestellt. In Nature ist nun eine Antwort von Martin Heisenberg, Universität Würzburg, veröffentlicht worden: "Is free will an illusion?". Diese möchte ich Ihnen natürlich nicht vorenthalten.

Takeuchi, et al. : Extreme Toyota

The book 'Extreme Toyota' concentrates on 10 'Radical Contradictions that drive Success at the world's best manufacturer'.

Here you may learn about Toyota's way of thinking, acting, working from the core. Every contradiction is elaborately explained and examplified in the first 225 pages of the book.

I would like to concentrate on one of the last chapters, summarizing the 10 contradictions and what your organization may learn from Toyota.
(I will give you my personal view of the 10 contradictions, not the author's.)

"Contradiction 01 > Impossible Goals: Know where Reality stands to take on impossibly High Goals

Only impossible goals are worth reaching, everything else is incremental, shallow, not visionary. If you do not know where you stand today, you are not able to draw line for the best way from scratch to vision. And you cannot stir in the long run, because you have no direction.

"Contradiction 02 > Experimentation: Conduct Small, Interim Experiments to realize the Occasional Big Jump"

Small experiments keep you in the loop, give practice and experience. Everybody in your company should have the freedom and backing to experiment.
You cannot concentrate on the Big Jump, that's way to risky to put all your resources behind very few big bets.

"Contradiction 03 > Local Customization: Localize to become Global"

It's a continuum between Local and Global, you know it as Glocal. Build from local keeping the global perspective in your backhead.

"Contradiction 04 > Founder's Philosophies: Cherish the Founder's Philosophies to Nurture Future Leaders"

Too many CEOs neglect traditions and the heritage of the founder. But the founder had the vision, had the strength to build the company from scratch. The CEOs are just the managers of this heritage. They should respect it, learn from it and develop it further. They have to perfect it, not to abandon it due to short-term considerations and lack of imagination. The founder's philosophy is the corner stone of the company's success.

"Contradiction 05 > Founder's Philosophies: Remain Incomplete in Order to Grow"

Parkinson, too, explained that you find perfection only in dead organizations. Incompleteness guaranties that you strive for but not reach perfection. There is nothing like perfection in this world. There is evolution and development. Reaching perfection means coming to a halt.

"Contradiction 06 > Nerve System: Creating an Interconnected World through an Analog Web in the Digital Age"

The real world is analog, you still have to meet people face to face. The connections are stronger when they have been tightened in the real world.

"Contradiction 07 > Nerve System: Bad News first to become a good Corporate Citizen"

As everybody can sail in sunny weather, everybody can take the good news. But the bad news may harm the business. They have to come first. They have to be transformed into good news by solving the underlying problems.

"Contradiction 08 > Up-and-In Human Resource Management: To maximize Productivity, Don't let go of people"

People who feel that they are responsible, that they can take decisions, that they have the freedom to act, are much more productive, motivated and self-assured. They feel good and work better, even if managers can't believe that.

"Contradiction 09 > Up-and-In Human Resource Management: Appeal to Human Compassion to increase Industrial Production"

Every company consists of people and brands, not machines. People care for machines. Machines do not care for people. So you always should care for your people first to build a world class team, department or corporation.

"Contradiction 10 > Resource Base: Say No to Shortcuts for Long-Term Gains"

In most instances shortcuts are detours - because we lost our initial destination and we just believe we found a shortcut. A strategy full of shortcuts is no strategy. A good strategy connects from here to vision in a straight line.

> To learn more about Toyota and the 10 contradictions please have a look at the book itself.

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Franz M. Wuketits : Der freie Wille

'Der freie Wille'" mit seinem Untertitel 'Die Evolution einer Illusion' ist aus zwei Gründen ein bemerkenwertes kleines Buch:
1 - wg. seiner sehr leicht verständlichen Darstellung, daß unser freier Wille gar nicht so frei, sondern nur eine Illusion - immerhin jedoch eine sehr sinnvolle - ist und
2 - wg. seiner Meinung, daß die relevanten Personen im Staate uns selbst diese Illusion zunehmend vorenthalten.

1 - Der freie Wille - Eine Illusion

"Viele Hirnforscher sind heute der Ansicht: Jeder Mensch ist, wie er ist, und kann nicht anders sein; sein Gehirn gibt den Ton an, er führt nur aus, was das Gehirn ihm sagt."

Wir fühlen uns frei und das ist auch gut so. Wir entscheiden, was wir tun und was wir lassen, was wir lieben und was wir hassen - denken wir zumindest.
Denn es bleibt sehr wenig an willentlicher Entscheidung am Ende des Buches übrig. Die Gene übernehmen ihren Teil, die Instinkte und Reflexe, das Unterbewußtsein, die Intuition, die Prägung durch die Eltern, die Schule, Kollegen und Gesellschaft, der Wunsch des eigenen Akzeptiertseins und Geachtetwerden von denen, die wir lieben, bewundern, von denen wir abhängig(!) sind, die elektrischen Signale, die fließen, kurz bevor wir selbst erfahren, daß eigentlich wir etwas tun wollen.

Nein, es bleibt nichts übrig an freiem Willen. Aber es gibt einen eigenen, individuellen Willen. Und der sagt uns ua., daß wir uns weiterhin der Illusion hingeben sollten, frei entscheiden zu können. Denn schließlich wäre sonst alles vorherbestimmt, niemand müsse die Verantwortung übernehmen für sein Tun und Lassen, für sein Lieben und Hassen. Er könnte Morden und Raubschatzen und wäre nichteinmal verantwortlich zu machen für dieses Etwas, was außerhalb seiner Macht, seiner Verantwortung, seines Willens läge.
(Hier jedoch schiebt Wuketits zurecht einen Riegel vor: "Ein Verzicht auf den Begriff der persönlichen Schuld und der Vergeltungsstrafe ... bedeutet aber keineswegs einen Verzicht auf Bestrafung einer Tat als Verletzung gesellschaftlicher Normen.")

Und: "Wer glaubt, über einen freien Willen zu verfügen, darf das getrost auch weiterhin tun. Diejenigen von uns, die nicht (mehr) daran glauben, brauchen aber weder zu verzweifeln noch sich als zwanghafte Wesen zu fühlen." Wir sollten so weiterleben als wäre nichts geschehn. Wir sollten uns nur der tieferen Bedeutung der Tatsache bewußt sein.

Trotz allem also bleiben wir ein Wesen "mit der Fähigkeit, über sich selbst, seine eigene Vergangenheit und mögliche Zukunft kritisch nachzudenken und zu sich selbst gleichsam in Distanz zu treten."

2 - Der Kampf des Staates gegen die Willensfreiheit

"Inzwischen - und dies ist mein abschließender Gedanke - ist die Illusion der Willensfreiheit als positiver Lebensfaktor bedroht.
Politik, Justiz und Wirtschaft greifen immer stärker in das Leben jedes Einzelnen ein und beginnen, ihn (und sie) der Illusion eigener Freheit zu berauben."
"Für den, der kritisch um sich blickt, ist nicht mehr zu übersehen, daß der Einzelne zunehmend politischen und bürokratischen Kräften und damit der Fremdbestimmung ausgesetzt ist."

"Wollen wir unser Leben den 'Kontroll-Behörden' ausliefern oder ihnen unseren eigenen Willen, wenn der auch nicht frei ist, entgegensetzen?
Davon wird in Zukunft, wie schon bisher, unser eigenes Wohlbefinden abhängen. Denn wenn der freie Wille auch nur eine Illusion ist - er vermag uns subjektiv in einen weit besseren Zusatnd zu versetzen als jede Kontrollbehörde. Und darauf kommt es letztlich an."

Soweit das Buch. Irgendwie interessant, daß an jeder Ecke jemand bemerkt, daß unsere Gedanken-, Entscheidungs- und Handlungsfreiheit ausgehöhlt wird, die Politik aber selbst im Superwahljahr lustig auf diesem selbstmörderischen Pfade weiter voranschreiten kann, ohne daß sich Widerstand unter den Opfern - also uns - rührt.
Sind wir so unfrei, daß wir gar nicht mehr merken, was uns langsam aber sicher noch unfreier macht?


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Studie: Personaler sind 'Administrative Autisten'

"Eine repräsentative Arbeitnehmerstudie fragt: Welches Image genießen Personalabteilungen in der Wirtschaft? Das Ergebnis ist nicht schmeichelhaft. Ein guter Verwalter sei der Personaler, sicher nett. Aber dann wird´s kritisch mit den Noten." schreibt die FAZ hier.

Laßt die Leute arbeiten, wo SIE wollen

Chris Brogan beschreibt in seinem Post "Why Bookstores Are My Office", wieviel inspirierender die Bookstore- oder Coffeeshop(nicht die holländische!)-Atmosphäre ist.

Seine Argumente sind nachvollziehbar. Es ist sowieso verwunderlich, daß so viele Menschen - vor allem all jene, die der sogenannten Kreativen Klasse angehören - diesen Klotz namens Büro noch jeden Tag am Bein haben.

Neben Brogans Argumenten (ebd.) wiegt eines für mich besonders schwer: die meisten Manager, Menschen, Mitarbeiter geben an der Bürotüre ihre Persönlichkeit, ihre Kreativität, ihre Imagination, ihre Social Networking Kompetenz wie einen Mantel oder Regenschirm ab!

Um Marken und Unternehmen auf neue Höhen sich schwingen zu lassen, sollten alle öfter mal das Büro verlassen - oder zumindest das Büro endlich zu einem Ort und Hort der Offenheit, Inspiration und Innovation machen!

In diesem Sinne: Outgrow Yourself, Inspire the World!

Das Richtige zu tun erscheint vielen 'frech'

Mit "Der freche Herr Pluta" betitelt das Handelsblatt einen Artikel über Märklins Insolvenzverwalter. Warum 'frech'? Nun, wohl weil er genau so arbeitet, wie jeder Geschäftsführer eines Unternehmens arbeiten sollte, damit das Unternehmen erfolgreich wird oder bleibt.

Hier ein paar Zitate, an denen man sich ein Beispiel nehmen kann und die beschreiben, wie man optimalerweise agieren sollte:

1 - "Wie immer redet er frei - kein Manuskript, keine Power-Point-Präsentation. „Ich stelle mich nie hinter ein Pult und nur ungern auf ein Podium. Ich muss so nah wie möglich an die Leute ran“, sagt Pluta.".

2 - "Es ärgert Pluta nur, wenn niemand verstehen will, dass er die Situation nur analysiert und zunächst „vorwurfsfrei“ arbeitet. Gesellschafter, Management und Beschäftigte fassen dagegen die schonungslose Offenlegung der Schwachstellen automatisch als Kritik ihrer Arbeit und Besserwisserei auf.".

3 - "Er habe schon so viel erlebt, „da lasse ich mir meine positive Lebenseinstellung nicht nehmen“, betont er. Man brauche schon eine gewisse Gelassenheit bei dem Job. Gegner finden sie bisweilen provozierend.".

4 - "Pluta und seine Mitarbeiter sollen die Entlohnung des Managements als „Schweigegeld“ bezeichnet haben und von „systematischem Ausbluten“ durch die Altgesellschafter geredet haben. „Ich habe schon häufig eine freche Gosch’ gehabt.".

5 - "Und er bleibt dabei, dass horrende Beratungshonorare von 25 Mio. Euro von Märklin bezahlt wurden. Alles das hat er abgestellt. Acht von zwölf Managern in der zweiten Führungsebene hat er bereits rausgeworfen. Der Geschäftsführer geht zum 1. April.".

6 - "Das liebt er an seinem Job - die Freiheit zu entscheiden.".

7 - "Als Insolvenzverwalter ist er nicht mehr den Altgesellschaftern, sondern nur noch den Gläubigern Rechenschaft schuldig. Er kann ein Mandat verlieren, feuern kann ihn niemand. Und jeder Fall ist anders. „Ich habe das Unstete zu meinem Beruf gemacht.".

Jeden dieser Punkte sollte man kurz reflektieren, das Positive erkennen, und so schnell als möglich in sein eigenes Denken und Handeln integrieren!
Viel Vergnügen!

Bei Fragen bitte einfach melden.

Verlieren können ist Voraussetzung für den Sieg

Zum Gewinnen gehört immer das Verlieren dazu. Nein, nicht das der anderen. Das eigene Scheitern.
Die meisten Menschen können nicht scheitern, heißt, sie können nach einem Scheitern nicht mit doppeltem Engagement wieder loslegen. Dabei ist das das Wichtigste, sonst wird man nie gewinnen.

Jeremy Shoemaker nennt dieses Scheitern, diese Fehler 'Erfahrungen' - und er hat recht damit. Hier sein Post: "I Am a Failure".

Malcolm Gladwell : Outliers

After two exceptional books as 'Tipping Point' and 'Blink' were, it is quite a challenge to write the next bestseller. I fear Malcolm's 'Outliers' didn't make it. It will be a bestseller, but not of this unique quality the one's before had.

At page 115 the book abruptly stops to be needful - but there are 300 pages altogether!
Let us stay with the first ones:

Outliers are humans like Bill Gates, like Canadian premier league hockey players, like violinists, composers, painters, which had an extraordinary career, earning to be called unique.

Malcolm explains in detailled and colorful stories how they achieved to become unique. What makes them extraordinary is not talent, but opportunity - or better: access, as I would like to call it.

Of all the talented they were the lucky girls and guys, which were fostered, grew up in a better neighbourhood and family, were challenged more often to become autonomous and self confident, stayed with their likes and exploited their knowledge, shifted their borders.
They worked very hard to reach the top.

And Malcolm's theory that you need 10.000 hours of practice to become famous, etc. is vetoed by Seth Godin in his post "10,000 hours", which I follow without doubt.

Sorry, Malcolm.

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Gerhard Roth : Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten

Geht denn das überhaupt? werde ich oft gefragt. Menschen einen Unterschied machen lassen? Menschen über sich hinauswachsen lassen? Menschen andere Menschen inspirieren lassen?

Natürlich. Der Einzelne muß es nur wollen, muß sich nur aus ganzem Herzen und voller Überzeugung wandeln und entwickeln wollen.
Daher berate ich auch nur diejenigen, die schon an sich selbst festgestellt haben, sie wollen sich (ver-)ändern (und trotzdem sie selbst bleiben). Sie wollen über sich hinauswachsen ohne sich selbst zu verraten. Wollen ihre (unentdeckten) Talente nutzen, ihre (ungenutzten) Potentiale freisetzen.

Aber genauso natürlich ist es auch schwierig, sich und andere zu ändern. Deshalb heißt Gerhard Roths Buch im Untertitel auch entsprechend: "Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern".

Ich möchte hier die ersten 276 Seiten zum Wohle des eiligen Lesers überschlagen, die sich in 3 Exkursen mit den Hürden beschäftigen, sich und andere zu ändern, und direkt zu den relevanten Strategien kommen:

1 - Andere ändern!
Ja, man sollte bei sich beginnen. Hier aber folgen wir der Chronologie des Buches.

A - Den Mitarbeiter ändern
Die Grundbotschaft des Vorgesetzten an den Mitarbeiter muß lauten:
"Ich nehme mir Zeit, Dich kennenzulernen, Dir die Sache zu erklären, einzelne Schritte detailliert durchzugehen, Deinen individuellen Vorteil erkennen zu lassen.
Ich will, daß Du Deine Möglichkeiten kreativ einsetzt oder gar erweiterst - es wird sich für uns beide lohnen.
Ich bin glaubwürdig, ich will Dir ein Vorbild sein."

In diesen wenigen Zeilen steckt die ganze Wahrheit des Vorgesetzten. Diese muß in jeder Sekunde erkenn- und erlebbar sein. Auch für unbeteiligte Dritte. Der Vorgesetzte muß dies ausstrahlen!

Das zu erreichende Ideal hierbei sind 'selbstwirksame' Mitarbeiter: "... sie wissen, was sie können, setzen sich realistische Ziele, kontrollieren eigenständig den Erfolg ihrer Tätigkeit, ertragen Kritik und zeigen eine positive Grundstimmung."

B - Den Vorgesetzten ändern
Schlechte Nachrichten von Gerhard Roth: "Kritik erträgt man nur durch lange Übung und aufgrund eines stabilen und zugleich nicht zur Selbstüberschätzung neigenden Selbst." und:
"Ist er (der Mitarbeiter, rs) aber so unvorsichtig und kritisiert - gleichgültig ob höflich oder unhöflich - seinen Chef, der ihn ja dazu aufgefordert hat, so wird dieser ihm dies übel nehmen, und zwar umso mehr, je berechtigter die Kritik ist (und je höflicher sie vorgebracht wurde)."

Unserer Meinung nach kann man auch einen Vorgesetzten ändern - nämlich genauso wie den Mitarbeiter (laut Roth, siehe oben):
"Ich nehme mir Zeit, Dich kennenzulernen, Dir die Sache zu erklären, einzelne Schritte detailliert durchzugehen, Deinen individuellen Vorteil erkennen zu lassen.
Ich will, daß Du Deine Möglichkeiten kreativ einsetzt oder gar erweiterst - es wird sich für uns beide lohnen.
Ich bin glaubwürdig, ich will Dir ein Vorbild sein."

Think about it!

2 - Sich selbst ändern!
Ich will an mir arbeiten, mich wandeln, mich entwickeln, über mich hinauswachsen! Dazu muß ich mich selbst motivieren. Dies geschieht laut Gerhard Roth auf 3 Arten:

A - Nacheifern / Vorbild suchen!
Nach Roth die schwierigste Variante, weil dazu eine "gehörige Portion Selbstgewißheit" gehört. Zudem passiert es leicht, daß man nur ein Abklatsch des Originals wird. Das merken die Menschen. Und man selbst wird nicht glücklich.

B - Sich klare und leuchtende Ziele setzen!
Hierbei muß man sich klare Bilder vor Augen halten: ich will diese Aufgabe beenden, diesen Kunden gewinnen, diese Verantwortung übernehmen, dieses spezielle Ziel erreichen, ehrlicher, strategischer, kommunikativer sein.
Dazu überprüft man täglich, wie sehr man die neuen Verhaltensweisen nutzt, wieviel man seinem Ziel näher gekommen ist, und adjustiert sein Verhalten direkt.

C - Kleine Schritte mit sofortiger Belohnung!
Für all jene, die sich nicht durch die Erfüllung der Aufgabe selbst motivieren können, sondern eine zusätzliche, äußere Belohnung benötigen, gibt es laut Roth dieses Vorgehen: Man nimmt sich kleine Dinge vor, "jeden Tag zwei Seiten lesen", "am Samstag werden die liegengebliebenen Gutachten geschrieben", und belohnt sich dann selbst mit ebenso kleinen Dingen, die einem Freude bereiten, ein Glas Wein, Sonntag faulenzen.

Diese Techniken dienen dazu, den inneren Schweinehund zu überwinden und Routine in ungeliebte Arbeiten zu bringen bzw. sie so sehr in kleine Abschnitte zu zerlegen, daß sie weitaus geringere emotionale Aversionen erzeugen.

Man kann sich ändern, man muß es nur wollen. Man muß sich die richtigen Vorbilder suchen, die richtigen Ziele setzen, die einen auch motivieren und über sich selbst hinauswachsen lassen sowie die Belohnungen gönnen, die eine individuelle innere Befriedigung in sich selbst tragen.

Viele Details zum Verständnis der eigenen Psyche findet man in Gerhard Roths Buch. Man versteht, warum es schwierig ist, sich selbst zu ändern, aber auch, warum es sehr einfach sein kann, wenn man es wirklich will!

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Mihaly Csikszentmihalyi : Good Business - Leadership, Flow, and the Making of Meaning

Nur Zyniker können heute noch behaupten, der Kapitalismus hätte alles zum Besseren gewendet in der Welt. Der Mensch als soziales Wesen ist auf der Strecke geblieben. Die Politik, geschweige die Demokratie hat glorreich versagt.

Wir werden also auf den Guten Kapitalismus setzen müssen, den Robert B. Reich(!) auch schon in 'Supercapitalism' bemühte.
(rsc // reviews & reflections: "Robert B. Reich : Supercapitalism - The Transformation of Business, Democracy and everyday Life")

Die Chancen stehen schlecht, wenn wir uns die negativen Auswüchse des Kapitalismus ansehen in Russland, der globalen Finanzkrise, der unverhohlenen Gier nach Materiellem der Menschen.

Die Chancen stehen gut, wenn wir uns ansehen, was Menschen wie Steve Jobs bei Apple, Bill Gates mit seiner Stiftung, die deutschen Mittelstands-Familien-Unternehmen bewegen können.

Mihalys Buch ist der Versuch, zu zeigen, daß es mehr von diesen Menschen in den Unternehmen der Welt gibt und wie sie mit ihrer Vision erfolgreich sein können, gleichzeitig einem guten Geschäft nicht abgeneigt gegenüberstehen, im Gegenteil ihre Vision als Grundvoraussetzung des Erfolges sehen.

Everybody
"A person must ... feel that his or her talents are fully employed, that he is able to develop his potentialities, and that his everyday life is not stressful or boring, but holds deeply enjoyable experiences."

Leaders
"In our interviews with exemplary business leaders these same themes kept reappearing: To be successful you have to enjoy doing your best while at the same time contributing something beyond yourself."

Communication
"A lot of problems in business are not because the CEO doesn't have the right values. It's because the CEO isn't effective at communicating them throughout the entire organization."

To be successful ...
"... you have to enjoy doing your best while at the same time contributing to something beyond yourself."

Effectiveness & Flow
To really become effective in business you need
1 - Clear Goals,
2 - Good & Immediate Feedback,
3 - Incremental Challenges.

On the Importance of Education
This is one of the most important topics of modern society where business leaders and politicians are always short-sighted:
"By the way, if you don't have an educated workforce coming up, if we have a society that is eroded overwhelmingly with drugs and crime, that's not good for business."

Leadership as a Function of Questions
"And the first questions for a leader always is: 'Who do we intend to be?' Not 'What are we going to do?' but 'Who do we intend to be?' "

Vision and Good Leadership
"Good business leaders "... take stock of their personal strengths, their cultural and family background, the possibilities they see around them, and out of all this material they fashion an ideal self. It is the expression of this self that becomes their vision."

"Such a vision is a powerful device. At the very least, it saves its owner a great amount of psychic energy - he need not to spend time debating his actions or movements, for the road ahead is straight and clear."

"When each of these three elements of vision - concern for excellence, for people, and for the wider environment - are present, business is transformed from a tool for making profits into a creative, humane experiment for improving life."

Etwaige Überschneidungen zur Distinctive Leadership Philosophie von romeo sierra consulting sind erkennbar, geht es bei uns beiden doch um die Entwicklung der eigenen Talente, die Vervollkommnung seiner Fähigkeiten und die Inspiration anderer durch die eigene relevante Vision.

Gute Nacht, mein Management!

Drei Toplines aus Artikeln der letzten Zeit - 1 - 'Topstudenten sind meinungsschwach und mutlos', 2 - 'Unternehmenslenker müssen ihren Stil überdenken', 3 - 'Intelligenz spielt für die eigene Karriere eine untergeordnete Rolle' - machen nachdenklich. Von Ralf Schwartz.

Die drei besagten Artikel aus spiegelonline, zeitonline und manager-magazin.de aus dem Juli bzw. August haben folgende Kernbotschaften:

1 - Thomas Kerstan von der Zeit beschreibt zwei Beobachtungen (an Kandidaten für Elite-Universitäten) in seinem Artikel "Zahnlose Elite":

"Fragt man erstens einen Kandidaten, der soeben sauber das Für und Wider, sagen wir, der Wehrpflicht dargelegt hat, nach seiner Meinung dazu, dann gerät er ins Schwimmen. Man könne das so entscheiden oder auch so. Und wie würden Sie entscheiden? Mmh, das ist schwierig… Zu viele dieser Nachwuchsakademiker haben zwar Ahnung, aber keine Meinung."

"Zweitens wirken viele von ihnen überdressiert in puncto Sozialkompetenz. Keiner redet dazwischen, noch der größte Schwachsinn wird mit interessierter Miene hingenommen; aus Angst, einen Fehler zu machen, hält man sich lieber zurück. Frei nach dem Motto: Tu mir nichts, ich tu dir auch nichts."
Quelle: zeitonline, "Zahnlose Elite"

2 - "Ehrgeiz schlägt Intelligenz" - Ergebnisse einer Befragung unter 1000 Führungskräften, die sich noch im Karriereprozess befinden (was bedeutet, daß sie noch keine Topmanager sind) auf manager-magazin.de:

"Die Kriterien Ehrgeiz beziehungsweise gute Netzwerke erhielten jeweils eine Gesamtnote von 1,58. Als Erfolgsfaktor Nummer drei folgt, über ein klares Wertegerüst zu verfügen (1,79)."

"Hohe Sozialkompetenz" kommt mit der Bewertung 1,83 erst an vierter Stelle. "Am hinteren Ende der Skala befinden sich die Kriterien soziale Herkunft (2,33), stabile Ehe/Partnerschaft (2,35) sowie herausragende Intelligenz (2,5)."
Quelle: manager-magazin.de, "Ehrgeiz schlägt Intelligenz"

3 - Burkhard Schwenker, Chef der Unternehmensberatung Roland Berger sagt im spiegelonline-Interview:

"Ein guter europäischer Manager folgt eher langfristigeren Zielen, ist unternehmerischer, weniger finanzorientiert. Er ist stärker in seinem sozialen Umfeld verankert und diskutiert Veränderungen im Unternehmen intensiver mit den Angestellten. Der Umgang mit anderen Kulturen fällt ihm oft leichter."

"Aber auch deutsche Unternehmenslenker müssen ihren Stil überdenken. Je unsicherer die Zeiten sind, desto mehr wird Führen eine persönliche Angelegenheit. Menschen brauchen ein gewisses Maß an Sicherheit, um erfolgreich zu arbeiten. Und diese Sicherheit lässt sich nur durch persönliche Werte, wie Verlässlichkeit, Integrität und wenn man sich um die Menschen sorgt, vermitteln."
Quelle: spiegelonline, "Manager müssen ihren Stil überdenken"

In der Tat sollte der ein oder andere Manager - aber auch Student - seine Kompetenzen überdenken und aktualisieren (um es zurückhaltend zu formulieren).

Aus unseren Managern wurden Sozialkrüppel, die entweder cholerisch werden, wenn sie auf Widerstände stoßen, und sich überhaupt nicht mehr im Griff haben, oder die duckmäusern und opportunistisch jeden noch so dem gesunden Menschenverstand widersprechenden Blödsinn mitmachen, weil für sie das Network das wichtigste ist und man dieses nicht mit einer eigenen Meinung leichtfertig aufs Spiel setzen darf.

Von unseren Professoren müßten unsere Studenten lernen, daß man mit Authentizität und einer eigenen, profunden Meinung mittel- und langfristig weiter kommt als mit einer vordergründigen und kurzfristig erfolgversprechenden Jasager-Mentalität.

Leider sind unsere Professoren selbst weit davon entfernt, herausragende Persönlichkeiten und respektierte Vorbilder zu sein, die sich mit Leistung, eigen-sinnigem (im besten Sinne) Denken und klarem Handeln ihre Position verdient haben.

Ehrgeiz ist gut und wurde in Deutschland viel zu lange als negativ eingeschätzt - aber Ehrgeiz in Verbindung mit den falschen Zielen kann schnell in die Katastrophe führen.
Dies kann im Grunde nur eine ausgeprägte Sozialkompetenz oder eine herausragende Intelligenz verhindern! Beides liegt den heutigen Studenten, wie den heutigen Managern, nicht wirklich nahe.

Es ist nicht verwunderlich, daß die beiden Gruppen diese Eigenschaften so niedrig einstufen, bekommen sie doch nur Ehrgeiz und Networking im täglichen Business vorgelebt, nicht aber Sozialkompetenz und Intelligenz.

Man schaue zur Telekom, wo der Ehrgeiz alleine nicht ausreicht, ein Unternehmen erfolgreich zu machen, wenn die Kompetenzen und Fähigkeiten fehlen.
Auch das Networking mit Freunden hilft nicht, denn die Vision fehlt weiterhin - auch wenn Rene und Tonio jetzt viel Spaß zusammen haben.

Man schaue zur Post, zum alten DaimlerChrysler, zu Infineon, zu Siemens, zu Lufthansa und Bsirske, wo überall das Networking und der Ehrgeiz großgeschrieben wurden, allein die Integrität, die Verläßlichkeit, die persönliche positive Vision fehlten - und aufgrund fehlender Intelligenz und fehlender sozialer Kompetenz auch nicht wirklich vermißt wurden.

Was kann man tun?

Es hört sich vielleicht immer wieder naiv an, aber im Grunde gibt es nur eine Regel, die alle Werte, notwendigen Eigenschaften und Verhaltensregeln in sich trägt: Behandle andere so, wie Du selbst behandelt werden möchtest! Sei es Mensch, Marke oder Unternehmen.

Einfach? Dann los! Vormachen!
Man glaubt gar nicht, wie schwierig das in der aktuellen Realität wirklich ist.

Zur inspirierenden Leadership-Persönlichkeit, das ist klar, gehört dann schon ein wenig mehr - vor allem der Wille, etwas zu ändern, und bei sich selbst zu beginnen.

(Mehr über die inspirierende Leadership-Persönlichkeit kann man bei romeo sierra consulting nachlesen.)

Eine Kultur der Freundschaft versetzt Berge

Die Überschrift eines Artikels zu einer neuen Studie erinnerte mich an die Relevanz eines guten Betriebsklimas, einer positiven und motivierenden Unternehmenskultur ...

Die Überschrift: "Freunde verwandeln mentale Berge in Maulwurfshügel"

Simone Schnall von der University of Plymouth hat festgestellt, daß, wenn man einen Freund bei sich in der Nähe hat oder alleine an einen oder ein Familienmitglied denkt, man eine einzuschätzende Steigung eines Hügels bis zu 20% niedriger als real einschätzt.
Je länger man den Menschen kannte und je enger die Beziehung war, desto flacher schätzte man die Steigung ein.

... und erinnerte mich an eine der Gallup-Fragen zur Feststellung des Grades der Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen:

"Haben Sie einen Freund im Unternehmen?"

Während die Gallup-Frage bereits bewiesen hat, wie wichtig Freunde und Freundschaften im Unternehmen sind, zeigt die Studie, daß eine freundliche oder wohlgesonnene Umgebung (oder der bloße Gedanke daran) Aufgaben weniger schwierig erscheinen läßt.

1 - Warum das wichtig ist

Menschen unter Stress sind weniger leistungsfähig, sie können nicht zu ihrer Höchstform auflaufen, weil sie ständig an die (vermeintliche) Ursache ihres Stresses denken müssen und so abgelenkt werden. Oder nichtmal wissen, was sie stresst und trotzdem abgelenkt, unkonzentriert und wenig leistungsstark sind.
Dieses Gefühl färbt auch schnell auf die anderen ab.

Menschen, die sich in ihrer Umgebung wohlfühlen, sich gerne in ihr aufhalten und dort zur Höchstform auflaufen, erzeugen auch ein positives Gefühl bei anderen, jeder beeinflußt jeden, positiv oder negativ.

2 - Was man bedenken sollte

Jeder Einzelne muß ernst genommen werden. Jeder muß eine wichtige Aufgabe haben und lösen können. Jeder muß sich respektiert und gebraucht fühlen.

Dies kann man durch Delegation und Involvement erreichen. Durch ein einfaches Miteinander, durch Interesse am Einzelnen, seinen Problemen, Sorgen, Fragen, Interessen, Vorlieben.

Durch maßgeschneiderte Aufgaben, Herausforderungen und Verantwortlichkeiten.

Durch Ziele, die man mit dem Einzelnen vereinbart. Durch Pläne, die man verabredet.

Durch Offenheit im Team, durch Gleichbehandlung und Ehrlichkeit, durch individuelle Förderung, durch gemeinsames Erleben herausragender Events - zB des Spieles Deutschland - Portugal am Donnerstag, etc.

Durch vorbildliches, empathisches Miteinander in jedem Moment - auch und gerade, wenn es ernst und ungemütlich wird. Gute Teams, Klimata, Kulturen halten auch schlechte Nachrichten aus.

3 - Was man praktisch tun kann

Man sollte einfach darüber nachdenken, in welcher Situation man selbst sich am wohlsten fühlt, am leistungsfähigsten ist, am ehesten Neues lernen kann, kreativ ist - und diese Fragen auch mit seinen Mitarbeitern durchspricht und entsprechende Konsequenzen zur Optimierung von Stimmung, Klima und Kultur zieht.

Ja, so einfach kann es sein - man muß nur damit beginnen, das ist das Schwierigste dabei.

> "Friends turn mental mountains into molehills" in: New Scientist

G. RICHARD SHELL / MARIO MOUSSA : THE ART OF WOO

'The Art of Woo' is one of the best books I have read for a long time.

'Woo', as Marcus Buckingham ('The One Thing You Need To Know', etc) describes it, is "a talent for 'Winning Others Over'".

Richard and Mario define Woo as: "It is relation-based persuasion, a strategic process for getting people's attention, pitching your ideas, and obtaining approval for your plans and projects. It is, in short, one of the most important skills in the repertoire of any entrepreneur, employee, or professional manager whose work requires them to rely on influence and persuasion rather than coercion and force."

And that is why you find that book here!

And: "Classical geniuses from Aristotle to Cicero considered idea selling (they called it 'rhetoric')to be one of the most critical subjects an educated person could learn.
Yet two thousand years later, most schools have stopped teaching it."

G. Richard Shell and Mario Moussa achieve the complex task of making the complicated persuasion process transparent without boring the reader with too much theory, data, and historical lessons (on rhetorics, etc.).

"Woo starts with a look in the mirror. If you do not know your own goals, biases, emotions, and preferences, you cannot hope to see your audience clearly."
ie. the first step of Woo: Survey your Situation!

Step 2: Confront the 5 Barriers! (Relationships, Credibility, Communication Mismatches, Belief Systems, Interests and Needs)

Step 3: Make your Pitch!

Step 4: Secure your Commitments!

The obvious steps, one might think, that's right. But that obvious that we all are trapped by it way to often.
And this is why I love this book. On many occasions you think, you've known 'that' in the first place, but on the next page you learn what you should have done instead.
It is a real eye-opener, because you get to know what has been behind your intuition (eg. that it is not only your intuition, but everyone's, it is human, it is genetic, it is generic, and complex and very easy and very difficult at the same time).
It is a real eye-opener, because you've done a lot of it, but never really planned to do it. You stumbled upon. You got caught by it. You hated it ...

... But you must love to Woo. It is pure communication. It is convincing people around you. Selling your ideas. Becoming passionate about your ideas. Becoming successful in your life.

It is that much about character, personality and authenticity, about being yourself and following your intuition, about doing your thing, about being convinced this is the right thing to do, about self awareness and self realization.

And it is about convincing others, motivating others, being a role model, inspiring, engaging - and leading!

And this book delivers the ends and means, the strategies and the backgrounds.

One last thing:
"If you want to get people on your side, go meet with them face-to-face and see firsthand how they react to your ideas." ... "Woo is about people, not saving time."

Carol S. Dweck : Mindset - The new Psychology of Success

In this world, where nobody makes any mistakes, because he who makes them is a loser, where nobody has deficiencies, nobody is wrong - ever -, everybody is rich and good looking and intelligent and famous and a role model for the masses and the media, there are unfortunately millions who pretend to be like that and just a few who are really like that. The latter works and sweats a lot for that, the former thinks he has the talent to be like that, just like that.

Carol describes in her book that those two differ by mindset. The former has a so-called fixed mindset, meaning he is convinced, talent is a given and his qualities are carved in stone, the latter believes, her basic qualities are things she can cultivate through her efforts, and that everybody can change through application and experience, ie. she inhibits the growth mindset.

The fixed mindset is about making no mistakes at all, being perfect on the spot, dreaming of "effortless perfection".
For the growth-mindset it is not about immediate perfection. "It's about learning something over time: confronting a challenge and making progress."

These two mindsets have a very high impact on your life: you stay as you are, in your fixed mindset, or you grow and change and develop through your growth-mindset.
Carol shows the fundamental consequences for your own life and for the life of your (direct) environment, in sports, in education, in leadership and management.
Try to imagine your direct work/life environment, the people you meet everyday, and your own thoughts, attitudes and actions, of course, while reading the next lines.

- What kind of relationships would you like to have: 'ones that bolster your egos or ones that challenge you to grow?'
"People with a fixed mindset said the ideal mate would: Put them on a pedestal. Make them feel perfect. Worship them." ...
"People with a growth mindset hoped for a different kind of partner. They said their ideal partner was some one who would: See their faults and help them to work on them. Challenge them to become a better person. Encourage them to learn new things." (I, personally, would be bored to death, if I had a partner like the former long to have.)

- "In the fixed mindset, everything is about the outcome. If you fail - or if you are not the best - it's all been wasted. The growth mindset allows people to value what they're doing regardless of the outcome."

- The fixed-mindset people "may constantly put their talent on display. They may think that their talent makes them superior to other people. And they may be intolerant of mistakes, criticism, or setbacks - something that can hamper their progress."

- "They are not constantly trying to prove they're better than others. ..."

- Leaders who really do achieve something: "These were not the larger-than-life, charismatic types who oozed ego and self-proclaimed talent.
They were self-effacing people who constantly asked questions and had the ability to confront the most brutal answers - that is, to look failures in the face, even their own, while maintaining faith that they would succeed in the end."

- "The growth-minded athletes, CEO's, musicians, or scientists all loved what they did, whereas many of the fixed-minded ones did not.
Many growth-minded people didn't even plan to go to the top. They got there as a result of doing what they love.
It's ironic: The top is where the fixed-mindset people hunger to be, but it's where many growth-minded people arrive as a by-product of their enthusiasm for what they do."

- The fixed-mindset managers: "... at critical decision points, they opted for what would make them feel good and look good over what would serve the longer-term corporate goals."

- The growth-mindset leaders: "Instead they are constantly trying to improve. They surround themselves with the most able people they can find, they look squarely at their own mistakes and deficiencies, and they ask frankly what skills they and the company will need in the future. And because of this, they can move forward with confidence that's grounded in facts, not built on fantasies about their talent."

- "As growth-minded leaders, they start with a belief in human potential and development - both their own and other people's. Instead of using the company as a vehicle for their greatness, they use it as an engine of growth - for themselves, the employees, and the company as a whole."

And? Did you meet some old friends, attitudes, mindsets? You want to get rid of yours? Carol offers some supportive questions after every chapter, and an elaborate "workshop" near the end of the book, which is really helpful to understand the pitfalls and best-practices.

One last reason to believe and to change yourself, or help others to change:
"When bosses become controlling and abusive, they put everyone into a fixed mindset. This means that instead of learning, growing, and moving the company forward, everyone starts worrying about being judged. It start's with the bosses' worry to be judged, but it winds up being everybody's fear about being judged."

Fixed-mindset bosses create fixed-mindset employees and companies!
Help to stop this - in yourself and in others!