inspiration/leader | ralf schwartz

Auto: Industrie ohne Vision

Das wichtigste, was Autobauer Rinspeed der Industrie voraus hat, ist sein Gründer und CEO Rinderknecht.

Ohne wirkliche Visionen kann die Branche nicht mehr überleben, vegetiert sie nur als Kulisse dahin. Ohne wirklichen Visionär kann der einzelne Autobauer nicht überleben, bleibt Me-Too.
(Ohne wirklichen Visionär kann kein Unternehmen überleben, wie gerade die Medien, Agenturen, Berater, kleinen und feinen deutschen Markenartikler lernen - und was Apple und die Uhrmacher in Glashütte längst wissen.)

In besseren Zeiten bedurfte es nur inkrementeller Innovation, wie sie seit langem von der gesamten Industrie betrieben wird. Profite waren wichtiger als Quantensprünge. Das Volk war genügsam, der Wandel der Welt wurde frech ignoriert. Man wurde nachlässig und träge - und beschwor damit erst die schlechten Zeiten herauf.

In den letzten Jahren hat sich eindrucksvoll gezeigt, daß das Inkrementelle bei weitem nicht ausreicht. Wem nutzt schon der Regensensor, die Parkhilfe, wenn das Auto einfach zu groß ist, der Klimawandel den Regen verhindert? Man mag es auf andere Ausreden schieben wollen, aber die Verfolgung des Inkrementellen ist der Kern des Problems!
Die Verfolgung des Inkrementellen verführt zu faktischem Stillstand (bindet sie doch wertvollste Ressourcen), zu Rückschritt gar, der Vernachlässigung von Qualität (in der Fertigung wie bei Mercedes), Markenpflege (wie bei Opel) und Respekt gegenüber den Kunden (die unverschämten Werkstattpreise der deutschen Hersteller und Vortäuschung eines Wandels, der nur in der Werbung existiert).

Wie aber soll eine Industrie oder ein einzelnes Unternehmen plötzlich disruptive Sprünge machen (oder nur auf die Idee kommen), wenn man allein inkrementell denken kann an der Spitze?
(Selbst Toyota hatte trotz seiner visionären Führung jahrelang Schwierigkeiten, innerhalb des allumfassenden Kaizen (also der Kontinuierlichen Verbesserung) noch Disruption in der Innovation zu etablieren.)
(Nein, der Porsche-Lenker Wiedeking ist nicht visionär, er hatte nur die vorteilhafteste Infrastruktur des Planeten neben sich.)

An die Spitze gehört ein Visionär, der die Menschen und Top-Manager bewegen kann, ihnen ein Beispiel ist, Spiegel und Vorbild. Der weiter denkt als alle anderen. Der mutig genug ist, die Zukunft zu realisieren, die er sieht. Der empathisch genug ist, die relevante Zukunft zu sehen und realistisch genug, keine Wolkenkuckucksheime zu bauen, seine Vision aber trotzdem nicht zu verraten an kurzfristige Ziele, Aktionärswünsche und seinen eigenen Bonus ...

Wie kamen wir auf Rinspeed? Ach ja, das Interview mit Gründer und CEO Rinderknecht im Handelsblatt. Viel Vergnügen bei "Autobau steht vor einer Revolution".

Amazon's Jeff Bezos on Innovation and Entrepreneurship

> GigaOm. Jeffs Anmerkungen sind gar nicht sonderlich innovativ. Der große Unterschied liegt einfach darin, daß er gehandelt und nicht nur geredet hat.
Think about it!

In der Krise über sich selbst hinauswachsen? Na, wann denn sonst!?

Sind wir erfolgreich, werden wir bequem, nachlässig, unaufmerksam. Sind wir erfolgsarm, sind wir deprimiert, enttäuscht, frustriert. Wann ist die beste Zeit für unsere Weiterentwicklung? Von Ralf Schwartz.

Wann sichern wir unseren heutigen Erfolg ab? Wichtiger noch: Wann legen wir den Grundstein unseres zukünftigen Erfolges?

Wir haben alle gelernt, daß wir lange vor dem Höhepunkt unseres heutigen Erfolges schon die nächsten Schritte, Produkte, Maßnahmen geplant haben sollten. Gelernt. Getan haben wir es noch nicht.
Zu sehr waren wir mit Feiern beschäftigt. Zu sehr haben wir die Boni immer und immer wieder berechnet und uns ausgemalt, was wir wohl mit dem ganzen Gelde machen werden.

Manchmal haben wir auch auf dem Höhepunkt unseres Erfolges die Marke und das Unternehmen im Stich gelassen, haben damit für den Niedergang gesorgt, denn der Nachfolger mußte sich erst einarbeiten, die Marke schwebte im strategischen Vakuum, wir dachten nur an uns.

Riding the Crisis

Nun, wir sind momentan in der Krise, weil wir uns satt fühlten, ausruhen wollten, uns treiben ließen auf der Welle des Erfolges und kein Auge für die Kaimauer hatten, gegen die wir surften, die uns unsanft weckte aus unseren Tagträumen.

Gute Surfer haben schon immer die nächste Welle im Visir, denken weiter, integrieren Strömungen, Täler und Wellenberge. Sie versuchen, das Wasser zu verstehen, eins zu werden mit ihm.

Wir müssen die Menschen, ihre Konsum- und Kommunikationsbedürfnisse als unser Meer, als unsere Wellen verstehen, die, richtig verstanden, uns weit tragen können, falsch verstanden, unsere Reise abrupt beenden.

Den Menschen Relevanz offerieren

Die Krise lähmt. Dafür jedoch gibt es keinen Grund. Die Krise ist eine Chance. Nicht nur eine Chance aufzuräumen, sondern auch eine Chance, den anderen davonzuziehen, sich einen uneinholbaren Vorsprung herauszuarbeiten. Qualitativer und quantitativer Natur.

Wir sollten die Lähmung der anderen nutzen, uns infragezustellen, zu vervollkommnen, über uns hinauszuwachsen, mit neuen Projekten und neuer Bedeutung. Denn eines zeigt die Krise sicherlich: hier geht es nicht nur um eine finanzielle Krise, sondern um eine Krise des Sinnes, ein Krise genau der Bedeutung, die wir bisher den Dingen zugemessen haben.

Wir müssen unserem Leben, unserem Tun wieder eine Bedeutung geben, die die Menschen nachvollziehen können, die für sie relevant ist. Wir können nicht an ihnen vorbei innovieren, produzieren und erfolgreich werden. Das geht nur mit ihnen zusammen.

Marken und Produkte müssen über sich hinauswachsen

Es ist nicht weiter verwunderlich, das die Autoproduzenten in einer Krise stecken, es ist nicht verwunderlich, daß Luxus in einer Krise steckt, es ist nicht verwunderlich, daß hochpreisige Produkte  à la L´Oreal in einer Absatzkrise stecken. Man muß sich fragen, wer braucht diese Produkte wirklich und welchen Nutzen, der sie unverzichtbar macht, haben sie für den Einzelnen?

Unternehmen müssen Verantwortung übernehmen

Unternehmen müssen über ihren Schatten springen. Sie müssen zu ihren Mitarbeitern stehen. Sie müssen in schlechten Zeiten für sie eintreten, müssen sie bezahlen und beschäftigen.

Tatsächlich gibt es auch keinen Grund, Mitarbeiter zu entlassen, die ebensogut an Zukunfts-Projekten arbeiten könnten. Nun hätten sie Zeit, ihrer Kreativität und Innovationskraft freien Lauf zu lassen.
Man sagt nicht umsonst, Not mache erfinderisch. Nutzen Sie diese vielfachen Kräfte der Erneuerung, statt sie auf die Straße zu setzen.

Eindrucksvoller kann man seine (unternehmens- und zivil-) gesellschaftliche Verantwortung nicht demonstrieren. Sinnvoller können Unternehmen nicht über sich hinauswachsen und wahre Größe zeigen.

Manager müssen Vorbilder sein, Manager können das

Wie immer haben Vorstände und Manager es in der Hand, mutig voranzuschreiten, vorbildlich zu handeln, die Menschen zu inspirieren.
In diesen Zeiten mehr denn je ist der Unternehmer in uns allen gefordert, nicht der Abwickler, der Verwalter, sondern der Gestalter, der Sinn- und Hoffnung-Geber. Der, der innnerhalb dieser Krise die Chance erkennt, voranzugehen, als Mensch, Marke und Unternehmen.

Miesmacher, Pessimisten, Doom-Sayer haben wir genug. Sie sitzen in Medien, Politik und Wirtschaft, den Verbänden, und nutzen die Krise zu ihrem eigenen Vorteile, egoistisch, materiell und subjektiv.

Nutzen wir die Krise lieber, um uns alle gestärkt daraus hervorgehen zu lassen, langfristisch, objektiv und idealistisch! Das ist die Saat, auf der wahrer Wohlstand gedeihen kann!

BCG-Studie: Die Speed-to-Market Fähigkeiten der CMOs sind suboptimal und ineffektiv

Auf MarketingVox wird eine Studie des weltweiten CMO-Council in Zusammenarbeit mit BCG zur Kompetenz von Marketing- und Sales-Verantwortlichen vorgestellt.

Die Ergebnisse bestätigen die Zurückhaltung der C-Level-Positionen bei Change-Programmen und Innovation, die wir aus Deutschland kennen.

"According to Miki Tsusaka, a senior partner and global leader for the marketing and sales practice of The Boston Consulting Group:
"Continuous changes in the global marketplace require that companies have a strong and ongoing developmental focus on improving their go-to-market capabilities.

To succeed, companies need all marketing and sales functions working together holistically.

Moreover, these functions must be closely aligned with an enterprise's corporate growth plan and strike the right balance of getting internal and external (i.e., consumer/customer/competitor) inputs."

Die Ergebnisse sind für den geübten Beobachter nichts Neues. Es ist für mich jedoch immer wieder von Neuem überraschend, wie zurückhaltend die Menschen in diesen bestbezahlten Positionen sind und wie wenig sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen, ihn sogar auf gewisse Weise bremsen, wenn nicht verhindern.

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie:

"1 - Slow transition from vision to action:

Though the vast majority of executives view marketing and selling capabilities as the most critical contributor to commercial success, many have not made the effort to take action by engaging in major or sustainable capability-building initiatives in the last five years. Two-thirds (66 percent) have undertaken fewer than four high-profile initiatives to improve their marketing and sales capabilities over the last five years.

2 - Short-term over long-term:

In attempts to strengthen their business, many high-ranking executives seem more focused on near-term operational challenges than on building advantage over a longer time horizon. Most of the executives surveyed said they were focused on selling effectiveness and account management (43 percent), while placing less importance on longer-term capabilities such as customer data capture, integration, mining and warehousing (15 percent). Improvements in channel management (14 percent) or multifunctional selling teams (11 percent) also ranked relatively lower.

3 - Insufficient training relative to other talent investments:

Most respondents (56 percent) said investments in people (talent and performance management) would be key to enhancing go-to-market performance over the next three years. Yet relatively few (24 percent) are planning to improve their existing teams' skills and capabilities via increased training and development.

4 - Attention focused inward vs. outward:

Though most marketing and sales professionals (58 percent) strive to be considered best-in-class, few are prioritizing analysis of competitors' strengths and best practices. Less than 8 percent ranked looking at best practices externally or internally as a top priority.

5 - Resting on the "tried and true":

Companies appear to be relying on traditional metrics such as revenue growth (85 percent), acquisition and retention (53 percent), market share (49 percent), and margin improvement (47 percent) for evaluating go-to-market performance. Input and insight from consumers and the channel are lower on the list of priorities."

"To the extent that they are striving to enhance their go-to-market skills, many companies seem to be focusing largely on small and near-term problems instead of tackling larger strategic, operational and organizational issues," noted Donovan Neale-May, Executive Director of the CMO Council. "This shortsightedness can have broad and negative ramifications for enhanced efficiencies, revenue generation and profitability."

(alle Zitate MarketingVox)
> MarketingVox: Ineffective Go-To-market Capabilities of Marketing and Sales Execs

Warum indische CIOs so hervorragend in Business Innovation sind

Ein Artikel in der BusinessWeek beschreibt, warum indische CIOs den westlichen beim Thema Business Innovation um Längen voraus sind.

Und der Grund ist ganz einfach: westliche CEOs sehen ihre CIOs als Erfinder, nicht aber als diejenigen, die diese Erfindungen in Business transformieren können. Deshalb werden sie nur als Business Support Function gesehen, nicht aber als Business Innovatoren.

Hier haben auch viele deutsche Unternehmen und Agenturen noch erheblichen Nachholbedarf, weil dort Menschen sitzen, die mit Microsoft oder Apple groß geworden sind, meist jedoch nur Drucker angeschlossen und ähnlich wichtige Aufgaben erledigt haben, aber nicht für das Business relevant waren.

Aus diesem Grunde ist eine der wichtigsten Maßnahmen zur Differenzierung im Wettbewerb die Optimierung der eigenen IT-Kompetenz - als Fachleute, Innovatoren und Manager!

Was aber machen die Inder anders als ihre westlichen Kollegen?

Nun, die meisten der indischen Kollegen hatten vorher operative Business oder P&L-Verantwortung und wußten daher um die Relevanz schnellen Change Managements und einer möglichst kurzen "Time-to-Value", wie der Autor beschreibt, wenn man sich nicht allzu lange mit technischen Spielereien aufhält, sondern Technologie schnell für das Unternehmen wertschöpfend einsetzt.

Zudem erfinden sie nicht das Rad im eigenen Hause immer wieder neu, sondern bauen sich Innovation Networks auf und orchestrieren diese eher als immer und überall zu versuchen, die erste Geige selbst zu spielen.

Die alte IT ist seit langem tot - es lebe die neue IT-Generation von Internet-literaten, motivierten Innovatoren, die etwas wagen, und sich nicht länger fürchten, im Mittelpunkt zu stehen und mit ihrem Wissen ihren Teil dazu beitragen, das gesamte Unternehmen voranzubringen.

> BusinessWeek "Why Indian CIOs Excel at Driving Business Innovation" by Navi Radjou

Leander Kahney : Inside Steve's Brain

Steve Jobs ist einer der wichtigsten Manager der Welt, und auch eine umso stärker polarisierende Persönlichkeit, je näher man ihm ist.
Die Charakterisierungen reichen von genial über charismatisch und unkonventionell bis zu cholerisch und diktatorisch. Er hat viele Dinge richtig gemacht, aber auch einige Fehler.
Ihn zu verstehen, seine Denk- und Arbeitsweise näher kennenzulernen, ist sehr aufschluß- und lehrreich. Von dieser kurzweiligen Reise in Steves Hirn erzählt das Buch von Leander Kahney, Inside Steve's Brain.

Das Buch ist nicht von Steve oder mit ihm geschrieben und auch nicht von ihm autorisiert. Der Autor arbeitet bei wired.com, einer angesehenen Technology-Website und -Zeitschrift, und hat mehrere Bücher über Apple verfaßt. Er ist intimer Kenner der Szene und Apples und hat für dieses Buch zusätzlich eine Vielzahl Menschen um den Apple-Chef herum interviewt.

Das Buch beschreibt Szenen aus dem Leben Steves und Apples und faßt die Learnings kapitelweise zusammen.

Interessanterweise sind Steve's wichtigste Erfolgsprinzipien die allgemeinsten Grundsätz, die man sich vorstellen kann. Und genau aus diesem Grunde möchte ich dieses Buch auch jedem ans Herz legen.
Denn der einzige Unterschied zwischen Steve und dem Rest der Welt ist, daß er sich an seine Grundsätze hält!

Während jeder andere halbherzig bei der Sache ist oder diese Grundsätze nur als Lippenbekenntnisse vor sich herträgt, sie aber nicht konsequent lebt, hat Steve den Kreis seiner Mitarbeiter damit infiziert, ihnen über die Zeit bewiesen (und uns allen), daß sie hervorragend funktionieren, hat unterstützende Prozesse entwickelt und immer wieder vervollkommnet, hat sich auch bei temporären Rückschlägen nicht von seiner Überzeugung und seinem Weg abbringen lassen.

So zumindest kann man zwischen den Zeilen des Buches zusammenfassend lesen, was seinen Erfolg ausmacht.

Einige seiner 'Prinzipien':

- Der Nutzer und seine Experience muß immer im Mittelpunkt stehen, bei der Software-Entwicklung, bei der Hardware und schließlich beim Shop-Design.

- Kreativität ist die Verbindung zweier bekannter Dinge.

- Die Menschen wissen nicht, was sie wollen - bis man es ihnen zeigt.

- Es gibt kein System für die Generierung von Innovation.

- Es reicht nicht, gute Produkte herzustellen. Die Produkte, die Marke müssen einen Sinn, eine Bedeutung haben - eine Vision und Mission. Dies muß bis zum letzten Mitarbeiter in den Shops spürbar und erlebbar sein.

Also: Nicht wirklich weltbewegend, was Steve's Erfolg zugrunde liegt.

Weltbewegend ist nur die Konsequenz, die Motivation, das Engagement, das Steve zeigt, und für alle Menschen, mit denen er zu tun hat, erlebbar macht.
Dies spürt man in jedem einzelnen Produkt, der Kommunikation, jedem einzelnen Apple Store.

Näher als durch dieses Buch werden die meisten von uns wohl nicht an Steve Jobs herankommen können - daher sollte es Pflichtlektüre sein für jeden, der sich irgendwie mit Marketing, Produkten, Führung, Motivation, Leadership und dem Weg zum eigenen Erfolg auseinandersetzen möchte.

BIG BLUE GOES FOR THE BIG WIN

Da aller guten Dinge 3 sind, hier nun der dritte Artikel über Innovation: diesmal geht es um IBM, das Research-Unternehmen überhaupt, wenn man manchen Quellen glauben darf.

Hier beschreibt der IBM R&D Direktor wie er sich die Zukunft seines Bereiches vorstellt.

Das ist auch für die Produktentwicklung bei manchem Markenartikler interessant, denn auch Procter & Gamble arbeitet schon ähnlich (wenn sie auch viel von ihrem früheren Glanz verloren, da andere einfach aufholten).

BIG BLUE GOES FOR THE BIG WIN - BY STEVE HAMM
(IBM's director of R&D is shifting the tech giant's focus - and making a few enormous bets)

> Artikel in der BusinessWeek online lesen

PUTTING INNOVATIONS IN THE HANDS OF A CROWD

Hier der zweite Artikel über (einen ganz anderen Aspekt von) Innovation: das sogenannte Crowd Sourcing. Ohne Probleme der OpenInnovation-Bewegung zuzuordnen.

PUTTING INNOVATIONS IN THE HANDS OF A CROWD
- BY BOB TEDESCHI

Dies ist die Geschichte von kluster.com, einer Seite für problem-solving und Innovation, ihrem 21-jährigen Gründer und seinem Ansatz, an das Thema heranzugehen.

> Artikel in der New York Times online lesen

picture courtesy kluster.com

IMPROVING INNOVATION (Search engines could be the answer)

Innovation ist das Key Ingredient zur Erhöhung des Wohlstandes von Menschen, Unternehmen und Staaten.
Trotzdem wird nach Meinung des Autors Innovation immer noch als Schwarze Magie angesehen.

Auch wenn er selbst noch nicht so recht weiß, wohin er möchte, sind seine Ideen im Zusammenhang mit Search Engines und der semantischen Suche einer Reflexion wert, um den eigenen Innovationsprozess in Teilen zu hinterfragen bzw. mit neuen Facetten anzureichern.

IMPROVING INNOVATION (Search engines could be the answer)
leider ist der Autor des Artikels nicht genannt

picture courtesy economist

"Over the past decade, innovation has emerged from the shadows to become a new industrial religion, worshiped by public figures, investors and businessmen alike. Around the world, the rhetoric of innovation unites politicians on the left and right, having replaced the post-war language of welfare economics."
...
"But innovating the way industry does today—where problems go in search of solutions—is putting the cart before the horse. We should be doing it the other way round: finding the problem to which a known solution is an ideal answer. Matching inventions, discoveries and other bright ideas to problems this way would brilliantly streamline the process."

> Artikel im Economist online lesen

tom kelley : the ten faces of innovation

as my consultancy focusses on strategies for differenciation and value creation, I passionately recommend this book.
"ten faces of innovation is about how people and teams put into practice methods and techniques that infuse an enterprise with an continuous spirit of creative evolution."

the ten faces of innovation are ten prototype personas divided into to 3 groups: learning, organizing and building personas:

A - learning personas:
"individuals and organizations need to constantly gather new sources of information in order to expand their knowledge and grow."

1 - anthropologist
"brings new learning and insights into the organization by observing human behavior and developing a deep understanding of how people interact physically and emotionally with products, services, and spaces."

2 - experimenter
"prototypes new ideas continuously, learning by a process of enlightened trial and error. … takes calculated risks to achieve succes."

3 - cross-pollinator
"explores other industries and cultures, then translates those findings and revelations to fit the unique needs of your enterprise."

B - organizing personas:
"even the best ideas must continuously compete for time, attention, and resources."

4 - hurdler
"knows the path to innovation is strewn with obstacles and develops a knack for overcoming or outsmarting those roadblocks."

5 - collaborator
"helps bring eclectic groups together, and often leads from the middle of the pack to create new combinations and multidisciplinary solutions."

6 - director
"gathers together a talented cast and crew but also helps to spark their creative talents."

C - building personas:
"they apply insights from the learning roles and channel the empowerment from the organizing roles to make innovation happen. … they stamp their mark on your organization. … you´ll often find them right at the heart of the action."

7 - experience architect
"designs compelling experiences that go beyond mere functionality to connect at a deeper level with customer´s latent or expressed needs."

8 - set designer
"creates a stage on which innovation team members can do their best work, transforming physical environments into powerful tools to influence behavior and attitude."

9 - caregiver
"delivers "customer care in a manner that goes beyond mere service."

10 - storyteller
"builds both internal morale and external awareness through compelling narratives that communicate a fundamental human value or reinforce a specific cultural trait."

thinking about those ten faces, you will understand that you desperately need them in your company or your team.
rather than merely "doing innovation", this book is about "being innovation". i just gave you a rough idea about the first pages. inhale the rest because: "when the team´s creative engine is running on top speed, the momentum and synergy can keep a company ahead through bad times and good."