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Dan Ariely : Predictably Irrational

As we all, as Dan states, seem to be predictably irrational, I will sum up just a few highlights from his book - unpredictably starting from the end:

"We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains. So wouldn't it make sense to modify standard economics and move away from naive psychology, which often fails the test of reason, introspection, and - most important - empirical scrutiny?" (239) ... "Wouldn't economics make a lot more sense if it were based on how people behave, instead of how they should behave?" (239)

On Beer and free Lunches

"When people order food and drinks, they seem to have two goals: to order what they will enjoy most and to portray themselves in a positive light in the eyes of their friends. ... In essence, people, particularly those with a high need for uniqueness, may sacrifice personal utility in order to gain reputational utility." (237)

On People (and Corporations) cheating

"It is difficult to get a man to understand something when his salary depends upon his not understanding it." (227) ... "Nonmonetary currencies lead us astray. They let us bypass our conscience and freely explore the benefits of dishonesty." (227) ... "There are companies out there, in other words, that aren't stealing cash off our plates, so to speak, but are stealing things one step removed from cash." (227)

"We have learned that given a chance, people cheat. But what's really odd is that most of us don't see this coming." (222)

"The result even surprised us: the students who had been asked to recall the Ten Commandments had not cheated at all." (208)

On Placebos and Price

"Before recent times, almost all medicines were placebos. Eye of the toad, wing of the bat, dried fox lungs, mercury, mineral water, cocaine, an electric current: these were all touted as suitable cures for various ailments." (177)

"Does a pricey medicine make us feel better than a cheap medicine? Can it actually make us psychologically better than a cheaper brand?" (176) (Yes!)

On the Effect of Expectations

"The moral, as you might expect, is that if you tell people up front that something might be distasteful, the odds are good that they will end up agreeing with you - not because their expereince tells them so but because of their expectations." (159)

On Stereotypes

"A stereotype, after all, is a way of categorizing information, in the hope of predicting experiences. The brain cannot start from scratch at every new situation. It must build on what it has seen before." (168)

On Keeping Doors open

"In the context of today's world, we work as feverishly to keep all our options open." (140) ... "We might not always be aware of it, but in every case we give something up for those options." (140)

On the High Prize of Ownership

"Ownership is not limited to material things. It can also apply to points of view. Once we take ownership of an idea - whether it's about politics or sports - what do we do? We love it perhaps more than we should. We prize it more than it is worth. And most frequently, we have trouble letting go of it because, we can't stand the idea of its loss. What are we left with then? An ideology - rigid and unyielding." (137)

On the Cost and Benefit of Social Norms

"Money, as it turns out, is very often the most expensive way to motivate people. Social norms are not only cheaper, but often more effective as well." (86)

"Instead of focusing the attention of the teachers, parents, and kids on test scores, salaries, and competition, it might be better to instill in all of us a sense of purpose, mission, and pride in education." (85)

"If corporations started thinking in terms of social norms, they would realize that these norms build loyalty and - more important - make people to extend themselves to the degree that corporations need today: to be flexible, concerned and willing to pitch in. That's what a relationship delivers." (83)

"If companies want to benefit from the advantages of social norms, they need to do a better job in cultivating those norms." (82)

"When a social norm collides with a market norm, the social norm goes away for a long time. In other words, social relationships are not easy to reestablish." (77)

"There are many examples to show that people will work more for a cause than for cash." (71)

On the Cost of Free

It's certainly counterintuitive, in these times of budget cutbacks, to make something FREE! But when we stop to think about it, FREE! can have a great deal of power, and it makes a lot of sense." (63)

If you are in business, and understand that, you can do some marvelous things. Want to draw a crowd? Make something FREE! Want to sell more products? Make part of the purchase FREE!" (62)

"Whether it's a product or money, we just can't resist the gravitational pull of FREE!" (58)

On the Fallacy of Supply and Demand

"Behavior Herding: It happens when we assume that something is good (or bad) on the basis of other people's behavior, and our own actions follow suit." ... "Self-herding: This happens when we believe something is good (or bad) on the basis of our own previous behavior." (36)

Dan wants us to understand, that we all act irrational and counterintuitive, and we do not even see it coming. We think - and we are officially treated - like rationalists, but we are far away from that. We are irrational and we are predictable. Fellow individuals, corporations and politicians, who know that are exploiting us, some are even ripping us off!

By giving you just the above, I would like you to think about every single quote and try to find examples where you behaved like 'that', or 'this' happened to you!

Buy the book and get all the beef, the examples, the philosophy, and Dan's life-story. And - of course - have a look at his TED-Video and the video at Jörg's digitalpublic.

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Edward O. Wilson : 'Des Lebens ganze Fülle' oder Was wir vom berühmtesten Ameisenforscher der Welt (und Philosophen) lernen können

Eine gute Autobiographie ist immer mehr als die Lebensgeschichte ihres Autors. Denn als Leser lernt man auch sich selbst besser kennen. Man entwickelt sich zusammen mit dem Autor weiter. Man wird in vermeintlich fremde Welten entführt, die doch nur die eigene Seele sind.
In guten Autobiographien en passant erzähltes Leben ist immer auch un/bewußte Aneinanderreihung Goldener Lebensregeln.

Im Folgenden habe ich die für mich in diesem Sinne zentralen Gedanken extrahiert und zusammengefaßt.
Während Wilson über sich, seine Welt und sein Leben spricht, sollten wir seine Worte in unsere Welt übertragen, in die Welt des Managements, aber auch in die Welt unseres Privatlebens, sie inhalieren und reflektieren!

> So sagt er zB an einer Stelle, daß ihm Wissenschaftler lieber sind, "die sich herausragende Ziele setzen, ihre Nerven gegen Mißerfolge stählen und bereit sind, Schmerz zu erdulden, um ihren Charakter zu prüfen und am Fortschritt von Wissenschaft und Kultur mitzuwirken".
Mir auch, aber wo findet man diese Menschen heute noch?

> "Ed, bleiben Sie nicht auf dem Weg, wenn Sie Insekten sammeln. Die meisten machen es sich zu einfach, wenn sie auf Exkursionen sind. Sie folgen den Pfaden und arbeiten sich nur ein kleines Stück in den Wald vor. Auf diese Weise findet man nur einige Arten. Sie sollten in einer geraden Linie durch den Wald gehen. Versuchen Sie jedes Hindernis zu überwinden. Es ist schwer, aber es ist die beste Methode, Insekten zu sammeln."

rs: Die meisten Menschen folgen lieber den ausgetretenen Pfaden. Dort aber gibt es nichts Neues mehr zu entdecken. Auf den ausgetretenen Pfaden findet man weder Erfolg noch Erfüllung.

> "Das hatte ich hören wollen. Wie man es richtig macht, auf die schwere Art. Worte von einem Meister an den Schüler: Mut, Arbeit, Entschlossenheit, Widrigkeiten in Kauf nehmen und neue Arten finden - Erfolg erwartet den, der durchhält."

rs: Keine Rede von Lohn ohne Leistung, von Instant Gratification oder Berühmtheit nur um der Berühmtheit willen.

> Später zitiert er aus dem Kapitel 'Wie man sein Leben in den Griff bekommt' eines Pfadfinder-Handbuches: "Ein Scout blickt voraus. Er bereitet sich auf Ereignisse vor, bevor sie eintreten. Daher wird er leicht mit ihnen fertig." "Sei nie zufrieden, so wurde man ermahnt. Wer nur wartet und hofft und sich mit dem abfindet, was kommt, wird scheitern." "Nach Hohem streben, sich voll und ganz für ehrenwerte Ziele einsetzen ..."

"Sie werden sich kein nahes, sondern ein fernes Ziel stecken, und sie werden sich mit dem Erreichten niemals zufriedengeben", wurde ihm später als Fellow in Harvard hinter die Ohren geschrieben.

rs: Wie nah dies an der Pfadfinder-Weisheit liegt. Leicht gesagt? Überhaupt nicht! Jeder kann jeden Tag bei sich selbst beginnen. In kleinen, fast unmerklichen Schritten. Sich nicht mehr verbiegen lassen. Aufbegehren, wo es lohnt. Seine Meinung sagen. Und dazu stehen. Andere verteidigen und in Schutz nehmen. Fehler machen und daraus lernen. Fallen und wieder aufstehen. Niemals aufgeben. Sich relevante Ziele setzen. Wie schön wäre das, würde man unseren Managern ähnliches nahelegen.

> Er bekennt sich selbst: "Ich bin neophil - ein Liebhaber des Neuen, der Vielfalt um ihrer selbst willen".

rs: Als Kinder noch waren wir alle 'neophil'. Waren neugierig, wißbegierig, sammelten, observierten, entdeckten.
Heute sind die meisten froh, man läßt sie in Ruhe mit dem Neuen, dem Ungewöhnlichen, Andersartigen, denn dies bedeutet nur noch Komplexität, Aufwand und Ablenkung vom (vermeintlich) Wesentlichen.
Schade, woher sonst soll die Innovation, das innovative Geschäftsmodell, die Abwechslung, der Spaß kommen, wenn nicht aus dem Neuen, dem vormals Unbekannten?

> "Ohne jeden Anflug von Ironie kann ich sagen, daß ich mit brillanten Gegnern gesegnet war. Sie setzten mir hart zu (schließlich waren es Gegner), und doch bin ich ihnen zu großem Dank verpflichtet, denn sie zwangen mich, meine Anstrengungen zu verdoppeln, sie drängten mich in neue Richtungen. Diese Menschen helfen uns dabei, unser schöpferisches Potential zu entfalten."

rs: Wir selbst aber gehen hin und verteufeln unsere 'Gegner', schwächen sie, wollen sie mundtot machen und lächerlich vor den anderen, statt auf sie zuzugehen und von ihnen zu lernen, uns mit ihnen gemeinsam zu entwickeln. Wir sehen sie als Konkurrenz, tatsächlich aber geht es uns allen um das Gleiche. Gemeinsam sind wir stärker, wären wir schneller, sicherlich effektiver, kreativer, innovativer.

> "Wenn ich ganz von vorn beginnen und meine Vision im 21. Jahrhundert noch einmal durchleben könnte, dann würde ich mich auf die Ökologie der Mikroorganismen spezialisieren." "Ein weiteres Mal bliebe ich im Innersten der kleine Junge von Paradise Beach, der beim Betrachten einer Scheibenqualle und beim flüchtigen Anblick eines Ungehauers aus der Tiefe in ehrfurchtsvolles Staunen versetzt wurde."

rs: Statt sich - wie die meisten - zu sagen 'Ich habe alles richtig gemacht, ich würde alles nochmal so machen!', setzt sich Edward O. Wilson, obwohl er das Erreichbare erreichte, neue, weiterführende, herausfordernde Ziele für ein nächstes Leben!

Sich bis zum letzten Tage die kindliche Neugier zu erhalten, ist das Geschenk, das wir uns selbst machen sollten. Es sorgt nicht allein für materiellen, sondern auch ideellen Wohlstand. Es ist die Sprungfeder und Triebkraft unseres Lebens, Schmiere unserer Kraft und Elixier unseres Hirnes.

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TED-Video: Dan Ariely - Predictably Irrational

Während ich noch Dans Buch "Predictably Irrational" lese, hier schon mal ein Vorgeschmack auf ihn mittels eines TED-Videos.



Wer sich über sein Aussehen Gedanken macht, sollte wissen, daß im Alter von 18 Jahren neben ihm eine Magnesium-Fackel (die benutzt werden, um Schlachtfelder des nachts zu erleuchten) explodierte und ihm Verbrennungen Dritten Grades an 70% seines Körpers zufügte.
Drei Jahre verbrachte er im Krankenhaus mit zahllosen Operationen.

Nassim Nicholas Taleb : The Black Swan

According to Taleb we (as humans) focus on what we know and on mere specifics, therefore we cannot predict anything - may it be opportunities or catastrophies. "What is surprising is not the magnitude of our forecast errors, but our absence of awareness of it", Taleb says.
He calls for an understanding on how to act under conditions of incomplete information as the highest and most urgent human pursuit - in private life and in business, I must add.

> Black Swans

'Black Swans' are events with high improbability. The Black Swan has 3 attributes: unpredictability, severe consequences, retrospective explainability.
9/11 was a Black Swan, the invention of the wheel was, Google's overwhelming success is one, and the present financial crisis.
We haven't seen it all coming, it has severe consequences (positive or negative), and afterwards - of course - we knew from the beginning.

> Blindness to Black Swans

1 - We focus on preselected segments of the seen and generalize from it to the unseen.
2 - We fool ourselves with stories that cater to out platonic thirst for distinct patterns.
3 - We behave as if the Black Swan does not exist: human nature is not programmed for Black Swans.
4 - What we see is not necessarily all that is there.
5 - We focus on a few well defined sources of uncertainty.

> We cannot predict (the Future)

"We tend to 'tunnel' while looking into the future, making it business as usual, Black Swan-free, when in fact there is nothing usual about the future. ... I find it scandalous that in spite of the empirical record we continue to project into the future as if we were good at it, using tools and methods that exclude rare events."

"The problem lies in the structure of our minds: we don't learn rules, just facts, and only facts. Metarules (such as the rule that we have a tendency to not learn rules) we don't seem to be good at getting."

"Our intuitions are made for an environment with simpler causes and effects and slowly moving information.
We lack imagination and suppress it in others."

"Additional knowledge of the minutiae of daily business can be useless, even actually toxic. ... see more random noise and mistake it for information."
"We can learn a lot from data - but not as much as we expect."

"At JFK you can find gigantic newsstands with walls full of magazines. ... These walls present you with the entire corpus of what an 'informed person' needs in order to know 'what's going on'.
I wonder how long it would take to read every single one of these magazines, excluding the fishing and motorcycling periodicals (but including the gossip magazines - you might as well have som fun). Half a lifetime? An entire lifetime?
Sadly, all this knowledge would not help the reader to forecast what is to happen tomorrow. Actually, it might decrease his ability to forecast." ...
"Many people who think they can predict actually can't."

> We cannot change our minds

"Belief preseverance: The tendency not to reverse opinions you already have." ... "By a mental mechanism I call naive empiricism, we have a natural tendency to look for instances that confirm our story and our vision of the world - these instances are always easy to find. Alas, with tools, and fools, anything can be easy to find." ... "Risk Manager: A Person who uses Models of the Past!"

> Running in the wrong direction

"It has been more profitable for us to bind together in the wrong direction than to be alone in the right one. Those who have followed the assertive idiot rather than the introspective wise person have passed us some of their genes. This is apparent from a social pathology: psychopaths rally followers."

> Today Inconsistency rules

"So if people make inconsistent choices and decisions, the central core of economic optimization fails. You can no longer produce a 'general theory', and without one you cannot predict. You have to learn to live without a general theory, for Pluto's sake!"
"Randomness is incomplete information. Randomness is unknowledge."

> Why on earth do we plan?

"Planning may come with the package of what makes us human, namely our consciousness ... the ability to project effectively frees from immediate, first-order natural selection ... In a way, projecting allows us to cheat evolution: it now takes place in our head, as a series of projections and counterfactual scenarios."

> What can we do?

We all should keep in mind the above, when meeting risk managers or foresight managers, or encounter fantastic prediction tools, be very cautious and alert and sceptic.

"Don't ask the barber if you need a haircut! ...
Before we knew about bacteria, and their role in diseases, doctors rejected the practice of hand washing because it made no sense to them, despite the evidence of a meaningful decrease in hospital deaths."

"The strategy for the discoverers and entrepreneurs is to rely less on top-down planning and focus on maximum tinkering and recognizing opportunities when they present themselves." ... "Indeed the normal is often irrelevant."

"The way to avoid the ills of the narrative fallacy is to favor experimentation over storytelling, experience over history and clinical knowledge over theory. Being empirical does not mean running a lab in one's basement: it is just a mind-set that favors a certain class of knowledge over others."

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Takeuchi, et al. : Extreme Toyota

The book 'Extreme Toyota' concentrates on 10 'Radical Contradictions that drive Success at the world's best manufacturer'.

Here you may learn about Toyota's way of thinking, acting, working from the core. Every contradiction is elaborately explained and examplified in the first 225 pages of the book.

I would like to concentrate on one of the last chapters, summarizing the 10 contradictions and what your organization may learn from Toyota.
(I will give you my personal view of the 10 contradictions, not the author's.)

"Contradiction 01 > Impossible Goals: Know where Reality stands to take on impossibly High Goals

Only impossible goals are worth reaching, everything else is incremental, shallow, not visionary. If you do not know where you stand today, you are not able to draw line for the best way from scratch to vision. And you cannot stir in the long run, because you have no direction.

"Contradiction 02 > Experimentation: Conduct Small, Interim Experiments to realize the Occasional Big Jump"

Small experiments keep you in the loop, give practice and experience. Everybody in your company should have the freedom and backing to experiment.
You cannot concentrate on the Big Jump, that's way to risky to put all your resources behind very few big bets.

"Contradiction 03 > Local Customization: Localize to become Global"

It's a continuum between Local and Global, you know it as Glocal. Build from local keeping the global perspective in your backhead.

"Contradiction 04 > Founder's Philosophies: Cherish the Founder's Philosophies to Nurture Future Leaders"

Too many CEOs neglect traditions and the heritage of the founder. But the founder had the vision, had the strength to build the company from scratch. The CEOs are just the managers of this heritage. They should respect it, learn from it and develop it further. They have to perfect it, not to abandon it due to short-term considerations and lack of imagination. The founder's philosophy is the corner stone of the company's success.

"Contradiction 05 > Founder's Philosophies: Remain Incomplete in Order to Grow"

Parkinson, too, explained that you find perfection only in dead organizations. Incompleteness guaranties that you strive for but not reach perfection. There is nothing like perfection in this world. There is evolution and development. Reaching perfection means coming to a halt.

"Contradiction 06 > Nerve System: Creating an Interconnected World through an Analog Web in the Digital Age"

The real world is analog, you still have to meet people face to face. The connections are stronger when they have been tightened in the real world.

"Contradiction 07 > Nerve System: Bad News first to become a good Corporate Citizen"

As everybody can sail in sunny weather, everybody can take the good news. But the bad news may harm the business. They have to come first. They have to be transformed into good news by solving the underlying problems.

"Contradiction 08 > Up-and-In Human Resource Management: To maximize Productivity, Don't let go of people"

People who feel that they are responsible, that they can take decisions, that they have the freedom to act, are much more productive, motivated and self-assured. They feel good and work better, even if managers can't believe that.

"Contradiction 09 > Up-and-In Human Resource Management: Appeal to Human Compassion to increase Industrial Production"

Every company consists of people and brands, not machines. People care for machines. Machines do not care for people. So you always should care for your people first to build a world class team, department or corporation.

"Contradiction 10 > Resource Base: Say No to Shortcuts for Long-Term Gains"

In most instances shortcuts are detours - because we lost our initial destination and we just believe we found a shortcut. A strategy full of shortcuts is no strategy. A good strategy connects from here to vision in a straight line.

> To learn more about Toyota and the 10 contradictions please have a look at the book itself.

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Gerd Gigerenzer : Bauchentscheidungen

Bei 'Bauchentscheidungen' geht es Gigerenzer darum, darzulegen, ob wir unserer Intuition trauen und ihr dann auch folgen können. Um die Antwort vorwegzunehmen: wir können.

Ebenso wichtig wie diese klare Antwort sind die Erkenntnisse auf dem Wege dorthin. Nicht zuletzt dadurch ist 'Bauchentscheidungen' ein lesenswertes Buch.

Intuition

"Ich verwende die Begriffe Bauchgefühl, Intuition oder Ahnung austauschbar, um ein Urteil zu bezeichnen,
1 - das rasch im Bewußtsein auftaucht,
2 - dessen tiefere Gründe uns nicht ganz bewußt sind und
3 - das stark genug ist, danach zu handeln", schreibt Gigerenzer.

"Die Intelligenz des Unbewußten liegt darin, daß es, ohne zu denken, weiß, welche Regel in welcher Situation vermutlich funktioniert."

Intuition und Information

"Bauchgefühle beruhen auf überraschend wenig Information. Daher erscheinen sie dem Über-Ich so wenig vertrauenswürdig, welches das Credo, demzufolge mehr immer besser ist, verinnerlicht hat.
Doch Experimente haben erstaunlicherweise gezeigt, daß weniger Zeit und weniger Information zu besseren Entscheidungen führen können."
Und: "Psychologen haben eingehend untersucht, wie das Vergessen intuitive Urteile verbessern kann."

Intuition und Logik

"Häufig erweist sich das, was vom rein logischen Standpunkt wie ein Denkfehler aussieht, in der wirklichen Welt als intelligentes soziales Urteil.
Gute Intuitionen müssen über die vorliegende Information und damit auch über die Logik hinausgehen."

Intuition und Marketing

Das Marketing zB nutzt unsere Intuition, immer das Bekanntere für das Bessere zu halten, indem es versucht, seine Produkte in unseren Köpfen zu verankern. Selbst wenn am Ende nur der Name bleibt, ist im Sinne des Marketing viel gewonnen: der erste Platz im Kopfe des Konsumenten.

Intuition und Moral

Auch moralische Intuition ist uns nicht immer bewußt, sondern tief in unserem Unterbewußtsein verankert. Diese Intuition ist immer mit 'Wurzeln' unsererselbst, nämlich Individuum oder Familie oder Gemeinschaft, verknüpft und von der sozialen Umwelt (und ihrem Druck) abhängig und beeinflußt.

In vielen Situationen kann wider besseres Wissen das Gemeinschaftsgefühl der ausschlaggebende Grund für eine moralisch katastrophale Handlung sein.

Intuition und Nachahmung

Für Gigerenzer gibt es zwei Formen der Nachahmung:
1 - Tue das, was die Mehrheit Deiner Bezugsgruppe tut.
2 - Tue das, was der (oder die) Erfolgreiche tut.

Aber: "Wie erwähnt kann Nachahmung dem individuellen Lernen unterlegen sein, wenn sich die Welt rasch verändert."

Bei allem Positiven der Intuition, müssen wir meines Erachtens nach immer bedenken, daß auch Intuition erlernt werden muß. Intuition ist eine Kraft der eigenen Erfahrung und der eigenen, früheren Urteile - und natürlich ihrer jeweiligen Überprüfung und Wertung -, denn anders kann unsere Intuition sich nicht entwickeln und für uns immer wertvoller, da immer zutreffender werden.

Vertrauen wir ihr, hinterfragen wir sie aber auch, damit wir uns - und sie - ständig vervollkommnen.


> Wer mehr über Intuition erfahren möchte, kommt an zwei Büchern nicht vorbei: Für mich bewegt sich 'Bauchentscheidungen' zwischen "Bas Kast : Wie der Bauch dem Kopf beim Denken hilft - Die Kraft der Intuition" und "Gerald Traufetter : Intuition - Die Weisheit der Gefühle".

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Franz M. Wuketits : Der freie Wille

'Der freie Wille'" mit seinem Untertitel 'Die Evolution einer Illusion' ist aus zwei Gründen ein bemerkenwertes kleines Buch:
1 - wg. seiner sehr leicht verständlichen Darstellung, daß unser freier Wille gar nicht so frei, sondern nur eine Illusion - immerhin jedoch eine sehr sinnvolle - ist und
2 - wg. seiner Meinung, daß die relevanten Personen im Staate uns selbst diese Illusion zunehmend vorenthalten.

1 - Der freie Wille - Eine Illusion

"Viele Hirnforscher sind heute der Ansicht: Jeder Mensch ist, wie er ist, und kann nicht anders sein; sein Gehirn gibt den Ton an, er führt nur aus, was das Gehirn ihm sagt."

Wir fühlen uns frei und das ist auch gut so. Wir entscheiden, was wir tun und was wir lassen, was wir lieben und was wir hassen - denken wir zumindest.
Denn es bleibt sehr wenig an willentlicher Entscheidung am Ende des Buches übrig. Die Gene übernehmen ihren Teil, die Instinkte und Reflexe, das Unterbewußtsein, die Intuition, die Prägung durch die Eltern, die Schule, Kollegen und Gesellschaft, der Wunsch des eigenen Akzeptiertseins und Geachtetwerden von denen, die wir lieben, bewundern, von denen wir abhängig(!) sind, die elektrischen Signale, die fließen, kurz bevor wir selbst erfahren, daß eigentlich wir etwas tun wollen.

Nein, es bleibt nichts übrig an freiem Willen. Aber es gibt einen eigenen, individuellen Willen. Und der sagt uns ua., daß wir uns weiterhin der Illusion hingeben sollten, frei entscheiden zu können. Denn schließlich wäre sonst alles vorherbestimmt, niemand müsse die Verantwortung übernehmen für sein Tun und Lassen, für sein Lieben und Hassen. Er könnte Morden und Raubschatzen und wäre nichteinmal verantwortlich zu machen für dieses Etwas, was außerhalb seiner Macht, seiner Verantwortung, seines Willens läge.
(Hier jedoch schiebt Wuketits zurecht einen Riegel vor: "Ein Verzicht auf den Begriff der persönlichen Schuld und der Vergeltungsstrafe ... bedeutet aber keineswegs einen Verzicht auf Bestrafung einer Tat als Verletzung gesellschaftlicher Normen.")

Und: "Wer glaubt, über einen freien Willen zu verfügen, darf das getrost auch weiterhin tun. Diejenigen von uns, die nicht (mehr) daran glauben, brauchen aber weder zu verzweifeln noch sich als zwanghafte Wesen zu fühlen." Wir sollten so weiterleben als wäre nichts geschehn. Wir sollten uns nur der tieferen Bedeutung der Tatsache bewußt sein.

Trotz allem also bleiben wir ein Wesen "mit der Fähigkeit, über sich selbst, seine eigene Vergangenheit und mögliche Zukunft kritisch nachzudenken und zu sich selbst gleichsam in Distanz zu treten."

2 - Der Kampf des Staates gegen die Willensfreiheit

"Inzwischen - und dies ist mein abschließender Gedanke - ist die Illusion der Willensfreiheit als positiver Lebensfaktor bedroht.
Politik, Justiz und Wirtschaft greifen immer stärker in das Leben jedes Einzelnen ein und beginnen, ihn (und sie) der Illusion eigener Freheit zu berauben."
"Für den, der kritisch um sich blickt, ist nicht mehr zu übersehen, daß der Einzelne zunehmend politischen und bürokratischen Kräften und damit der Fremdbestimmung ausgesetzt ist."

"Wollen wir unser Leben den 'Kontroll-Behörden' ausliefern oder ihnen unseren eigenen Willen, wenn der auch nicht frei ist, entgegensetzen?
Davon wird in Zukunft, wie schon bisher, unser eigenes Wohlbefinden abhängen. Denn wenn der freie Wille auch nur eine Illusion ist - er vermag uns subjektiv in einen weit besseren Zusatnd zu versetzen als jede Kontrollbehörde. Und darauf kommt es letztlich an."

Soweit das Buch. Irgendwie interessant, daß an jeder Ecke jemand bemerkt, daß unsere Gedanken-, Entscheidungs- und Handlungsfreiheit ausgehöhlt wird, die Politik aber selbst im Superwahljahr lustig auf diesem selbstmörderischen Pfade weiter voranschreiten kann, ohne daß sich Widerstand unter den Opfern - also uns - rührt.
Sind wir so unfrei, daß wir gar nicht mehr merken, was uns langsam aber sicher noch unfreier macht?


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Chip Heath / Dan Heath : Made to Stick

In their book Chip and Dan Heath explain why some ideas survive and others don't. In reality the book is not about ideas, but about their communication. Knowing that, you must compare their book to 'The Art of Woo' by Richard Shell and Mario Moussa.

Chip & Dan define 6 principles, which they found to be the Golden Rules for the successful communication of ideas, ie. to make ideas sticky.

01 - Simplicity
02 - Unexpectedness
03 - Concreteness
04 - Credibility
05 - Emotions
06 - Stories

The very short explanations are (in relation to WOO):

01 - Simplicity

Simplicity is "about elegance and prioritization, not about dumbing down." This is what really makes it difficult. Simplicity is about finding the core of the idea. Because "If you say three things, you don't say anything."
Proverbs are the Holy Grail of simplicity.
WOO: "Finally, keep it simple. Even smart people like to have ideas boiled down to the most concise, practical form."

02 - Unexpectedness

"Common Sense is the enemy of sticky messages."
WOO: "Question the Obvious! ... think about the uncommon and unfamiliar."

03 - Concreteness

We will have a man on the moon and back home alive by the end of the decade. What Kennedy said was concrete enough to jump-start a whole nation.
Too much detail, too much complexity will destroy your idea in unfruitful guessings and discussions.
WOO: "First, you need a template for making the most powerful argument possible in the shortest time."

04 - Credibility

After having been concrete you need to be persuasive with details. "Vivid ideas boost credibility." It's not always figures and statistics, it might be a vivid story from the core of your idea.
WOO: "Build Relationships and Credibility: Trust"

05 - Emotions

"We create empathy for specific indivduals. We show how our ideas are associated with things that people already care about. We appeal to their self-interest, but we also appeal to their identities - not only to the people they are right now, but also to the people they would like to be."
WOO: "Give them Incentives to say Yes: Interests and Needs."

06 - Stories

"A credible idea makes people believe. An emotional idea makes people care." A story makes people act. A story puts knowledge "into a framework that is more life-like, more true to our day-to-day existence".
WOO: "Make it memorable: The personal Touch"

So: There is no real need to read this book - but it shows how important their message is. Chip & Dann stuck to their philosophy and made me buy the book. So the least you could take away: It works!
But I stil prefer 'Woo' which is more profound.

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Malcolm Gladwell : Outliers

After two exceptional books as 'Tipping Point' and 'Blink' were, it is quite a challenge to write the next bestseller. I fear Malcolm's 'Outliers' didn't make it. It will be a bestseller, but not of this unique quality the one's before had.

At page 115 the book abruptly stops to be needful - but there are 300 pages altogether!
Let us stay with the first ones:

Outliers are humans like Bill Gates, like Canadian premier league hockey players, like violinists, composers, painters, which had an extraordinary career, earning to be called unique.

Malcolm explains in detailled and colorful stories how they achieved to become unique. What makes them extraordinary is not talent, but opportunity - or better: access, as I would like to call it.

Of all the talented they were the lucky girls and guys, which were fostered, grew up in a better neighbourhood and family, were challenged more often to become autonomous and self confident, stayed with their likes and exploited their knowledge, shifted their borders.
They worked very hard to reach the top.

And Malcolm's theory that you need 10.000 hours of practice to become famous, etc. is vetoed by Seth Godin in his post "10,000 hours", which I follow without doubt.

Sorry, Malcolm.

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Mihaly Csikszentmihalyi : Good Business - Leadership, Flow, and the Making of Meaning

Nur Zyniker können heute noch behaupten, der Kapitalismus hätte alles zum Besseren gewendet in der Welt. Der Mensch als soziales Wesen ist auf der Strecke geblieben. Die Politik, geschweige die Demokratie hat glorreich versagt.

Wir werden also auf den Guten Kapitalismus setzen müssen, den Robert B. Reich(!) auch schon in 'Supercapitalism' bemühte.
(rsc // reviews & reflections: "Robert B. Reich : Supercapitalism - The Transformation of Business, Democracy and everyday Life")

Die Chancen stehen schlecht, wenn wir uns die negativen Auswüchse des Kapitalismus ansehen in Russland, der globalen Finanzkrise, der unverhohlenen Gier nach Materiellem der Menschen.

Die Chancen stehen gut, wenn wir uns ansehen, was Menschen wie Steve Jobs bei Apple, Bill Gates mit seiner Stiftung, die deutschen Mittelstands-Familien-Unternehmen bewegen können.

Mihalys Buch ist der Versuch, zu zeigen, daß es mehr von diesen Menschen in den Unternehmen der Welt gibt und wie sie mit ihrer Vision erfolgreich sein können, gleichzeitig einem guten Geschäft nicht abgeneigt gegenüberstehen, im Gegenteil ihre Vision als Grundvoraussetzung des Erfolges sehen.

Everybody
"A person must ... feel that his or her talents are fully employed, that he is able to develop his potentialities, and that his everyday life is not stressful or boring, but holds deeply enjoyable experiences."

Leaders
"In our interviews with exemplary business leaders these same themes kept reappearing: To be successful you have to enjoy doing your best while at the same time contributing something beyond yourself."

Communication
"A lot of problems in business are not because the CEO doesn't have the right values. It's because the CEO isn't effective at communicating them throughout the entire organization."

To be successful ...
"... you have to enjoy doing your best while at the same time contributing to something beyond yourself."

Effectiveness & Flow
To really become effective in business you need
1 - Clear Goals,
2 - Good & Immediate Feedback,
3 - Incremental Challenges.

On the Importance of Education
This is one of the most important topics of modern society where business leaders and politicians are always short-sighted:
"By the way, if you don't have an educated workforce coming up, if we have a society that is eroded overwhelmingly with drugs and crime, that's not good for business."

Leadership as a Function of Questions
"And the first questions for a leader always is: 'Who do we intend to be?' Not 'What are we going to do?' but 'Who do we intend to be?' "

Vision and Good Leadership
"Good business leaders "... take stock of their personal strengths, their cultural and family background, the possibilities they see around them, and out of all this material they fashion an ideal self. It is the expression of this self that becomes their vision."

"Such a vision is a powerful device. At the very least, it saves its owner a great amount of psychic energy - he need not to spend time debating his actions or movements, for the road ahead is straight and clear."

"When each of these three elements of vision - concern for excellence, for people, and for the wider environment - are present, business is transformed from a tool for making profits into a creative, humane experiment for improving life."

Etwaige Überschneidungen zur Distinctive Leadership Philosophie von romeo sierra consulting sind erkennbar, geht es bei uns beiden doch um die Entwicklung der eigenen Talente, die Vervollkommnung seiner Fähigkeiten und die Inspiration anderer durch die eigene relevante Vision.

Leander Kahney : Inside Steve's Brain

Steve Jobs ist einer der wichtigsten Manager der Welt, und auch eine umso stärker polarisierende Persönlichkeit, je näher man ihm ist.
Die Charakterisierungen reichen von genial über charismatisch und unkonventionell bis zu cholerisch und diktatorisch. Er hat viele Dinge richtig gemacht, aber auch einige Fehler.
Ihn zu verstehen, seine Denk- und Arbeitsweise näher kennenzulernen, ist sehr aufschluß- und lehrreich. Von dieser kurzweiligen Reise in Steves Hirn erzählt das Buch von Leander Kahney, Inside Steve's Brain.

Das Buch ist nicht von Steve oder mit ihm geschrieben und auch nicht von ihm autorisiert. Der Autor arbeitet bei wired.com, einer angesehenen Technology-Website und -Zeitschrift, und hat mehrere Bücher über Apple verfaßt. Er ist intimer Kenner der Szene und Apples und hat für dieses Buch zusätzlich eine Vielzahl Menschen um den Apple-Chef herum interviewt.

Das Buch beschreibt Szenen aus dem Leben Steves und Apples und faßt die Learnings kapitelweise zusammen.

Interessanterweise sind Steve's wichtigste Erfolgsprinzipien die allgemeinsten Grundsätz, die man sich vorstellen kann. Und genau aus diesem Grunde möchte ich dieses Buch auch jedem ans Herz legen.
Denn der einzige Unterschied zwischen Steve und dem Rest der Welt ist, daß er sich an seine Grundsätze hält!

Während jeder andere halbherzig bei der Sache ist oder diese Grundsätze nur als Lippenbekenntnisse vor sich herträgt, sie aber nicht konsequent lebt, hat Steve den Kreis seiner Mitarbeiter damit infiziert, ihnen über die Zeit bewiesen (und uns allen), daß sie hervorragend funktionieren, hat unterstützende Prozesse entwickelt und immer wieder vervollkommnet, hat sich auch bei temporären Rückschlägen nicht von seiner Überzeugung und seinem Weg abbringen lassen.

So zumindest kann man zwischen den Zeilen des Buches zusammenfassend lesen, was seinen Erfolg ausmacht.

Einige seiner 'Prinzipien':

- Der Nutzer und seine Experience muß immer im Mittelpunkt stehen, bei der Software-Entwicklung, bei der Hardware und schließlich beim Shop-Design.

- Kreativität ist die Verbindung zweier bekannter Dinge.

- Die Menschen wissen nicht, was sie wollen - bis man es ihnen zeigt.

- Es gibt kein System für die Generierung von Innovation.

- Es reicht nicht, gute Produkte herzustellen. Die Produkte, die Marke müssen einen Sinn, eine Bedeutung haben - eine Vision und Mission. Dies muß bis zum letzten Mitarbeiter in den Shops spürbar und erlebbar sein.

Also: Nicht wirklich weltbewegend, was Steve's Erfolg zugrunde liegt.

Weltbewegend ist nur die Konsequenz, die Motivation, das Engagement, das Steve zeigt, und für alle Menschen, mit denen er zu tun hat, erlebbar macht.
Dies spürt man in jedem einzelnen Produkt, der Kommunikation, jedem einzelnen Apple Store.

Näher als durch dieses Buch werden die meisten von uns wohl nicht an Steve Jobs herankommen können - daher sollte es Pflichtlektüre sein für jeden, der sich irgendwie mit Marketing, Produkten, Führung, Motivation, Leadership und dem Weg zum eigenen Erfolg auseinandersetzen möchte.

David R. Caruso / Peter Salovey : Managen mit emotionaler Kompetenz

David und Peter geben den Erkenntnissen Daniel Golemans über Emotionale Intelligenz eine Richtung (Business) und eine Operationalität (Management).

Ihre Aussagen "Emotionen beeinflussen unser Denken. Denken ohne Emotionen ist schlicht nicht möglich." haben nahezu apodiktischen Charakter. Wir können ihnen ohne Weiteres zustimmen. Ihnen sogar folgen bei "Ein emotional intelligenter Manager nutzt emotionale Daten und die Weisheit der Gefühle.", denn wir haben dies in langen Jahren der Erfahrung am eigenen Leibe erlebt - als Sender und als Empfänger von Emotionen.

Wir machen uns leider viel zu selten Gedanken darüber, was wir alles - bewußt oder unbewußt - anrichten können in unserem direkten Umfeld und in uns selbst. Daher sollten wir zumindest diesen kleinen gedanklichen Ausflug wagen und unser bisheriges Denken und Handeln infragestellen (oder gerne auch bestätigen) lassen.

Emotionales Management

Zum Buch - und hier sollen die Autoren der Einfachheit halber selbst sprechen:
"An dieser Stelle möchten wir noch einmal die wichtigste Botschaft dieses Buches betonen: Emotionen liefern Daten, die Ihnen helfen, rationale Entscheidungen zu treffen und angemessen zu reagieren. Wer diese Datenquelle ignoriert, vernachlässigt einen wichtigen Aspekt der verfügbaren Informationen. Die Arbeit einer Führungskraft oder eines Managers - die Entwicklung effektiver Teams, effektive Planung und Entscheidungsfindung, Mitarbeitermotivation, die Kommunikation einer Vision, Change-Management und die Schaffung effektiver zwischenmenschlicher Beziehungen - erfordert den Rückgriff auf Emotionen als Quelle der Inspiration und des Feedbacks.

Das emotionale System ist ein intelligentes System, deshalb hat es sich in der Evolution durchgesetzt - nicht zuletzt beim Menschen.

Unsere Emotionen weisen uns den Weg. Sie motivieren uns dazu, das Notwendige zu tun."

Emotionale Intelligenz

David und Peter formulieren 6 Prinzipien emotionaler Intelligenz:
"1 - Emotionen sind Informationen.
2 - Es ist nicht möglich, Emotionen zu unterdrücken.
3 - Emotionen zu verbergen, funktioniert lange nicht so gut, wie wir annehmen.
4 - Nur Entscheidungen, die Emotionen berücksichtigen, sind effektiv.
5 - Emotionen folgen einem logischen Muster.
6 - Emotionen können universell sein, aber auch sehr spezifisch."
Mehr dazu natürlich im Buch.

Emotion und Vision

Für mich mit am wichtigsten ist das Verständnis emotionaler Zusammenhänge bei all den Situationen, die wir ansonsten schlecht fassen können, weil ua. uns die rationalen Argumente ausgehen, wie bei der Beurteilung der effektiven Kommunikation einer Vision für das Unternehmen, die Abteilung, das Projekt. Nirgendwo ist die Balance zwischen Strategischem Denken, Intuition und empathischer Emotion wichtiger als hier.

"Es ist nicht schwierig, eine Vision für eine Organisation zu entwickeln. Weit schwieriger ist es dagegen, diese Vision so zu kommunizieren, daß sie ihren Zweck erfüllt: zu motivieren, anzuleiten und das Unternehmen in die Lage zu versetzen, ein wichtiges Ziel anzustreben.

Die Vision muß für das Unternehmen sinnvoll sein und vor allem verstanden, gefühlt und verinnerlicht werden. Und hier sind die besonderen Fähigkeiten eines emotional intelligenten Managers gefragt."

- auch wenn die wenigsten das glauben wollen!
Aber man denke einfach an sich selbst. Visionen scheitern am ehesten an der fehlenden Emotion, der Überzeugungskraft, dem Commitment, der Leidenschaft des Kommunizierenden, sei es eine Einzelperson, ein Board oder ein Unternehmen. Wenn die Kommunikation nicht mitreißt, keine Emotionen rüberbringt, wie man so schön sagt, hat die Vision schon verloren.

Glücklicherweise gibt das Buch genügend Beispiele, Tips, Erklärungen, um daraus für seine eigene emotionsreiche Zukunft zu lernen.

Hoffen wir also, daß emotionale Intelligenz nicht weiterhin die "meist unterschätzte Management-Kompetenz" bleibt. Wir haben es in der Hand. Für uns selbst und für unser Umfeld.

Keith R. McFarland : The Breakthrough Company - How everyday Companies become extraordinary Performers

Dieses Buch beschreibt die 'Reise' eines erfolgreichen Start Ups durch die gefährlichen Schluchten des Wachstums. Es beschreibt den besten Weg, die idealen Reisegefährten, die ideale mentale und charakterliche Ausstattung.

Glücklicherweise geht es hier ausnahmsweise nicht um Google, Ebay, Apple, oder sonst ein gerade gehyptes Unternehmen, das wir alle aus der Presse oder den Blogs kennen. Es geht um die kleinen und erfolgreichen Unternehmen Amerikas, die mit nichts als einer guten Idee und einem Entrepreneur beginnen zu wachsen und zu gedeihen.

Ebenso glücklicherweise ist das Buch geeignet, von jedem Unternehmens-Chef und -Mitarbeiter gelesen zu werden, denn die Erkenntnisse aus einer 5-jährigen, 7000 Unternehmen umfassenden Studie sind für kleine und große Unternehmen gleich relevant.

Hier eine kurze Inhaltsangabe der einzelnen Kapitel:

Chapter 3: Crowning the Company

"Breakthrough companies, our research found, go to great lengths to create organizations built around the belief that the good of the organization, and not the whims of leadership, should drive the firm."

Chapter 4: Upping the Ante

"Think entrepreneurial leaders are, by definition, big risc takers? Think again."

Chapter 5: Building Company Character

"It turns out that how people in a company treat each other and their customers is vital to breakthrough.
Anyone can write a values statement. It is quite another thing to imbue an organization with character."

Chapter 6: Navigating the Business Bermuda Triangle

"When small firms succeed, it's usually because they get good at leveraging the advantages of smallness: giving customers what they want, reacting quickly, and keeping costs low.

But it's hard to continue to act small as you get bigger."

Chapter 7: Erecting Scaffolding

ie: "... outside resources and ideas that enable them to take their business to the next level."

Chapter 8: Enlisting Insultants

"... it is vital that they build an atmosphere in which people are encouraged to question the fundamental assumptions of the business."

Chapter 9: Graduating from Tough Times U

"Breakthrough leaders, as compared to most CEOs, see difficult times as opportunities for the organization to develop a crystal-clear focus on its most important initiatives and even to tap into energies in people that tend to go dormant during the good times."

Jedes Kapitel beschreibt ausführlich und mit anregenden Beispielen aus Wirtschaft, Politik und Sport, was zu tun, zu lassen und zu beachten ist, will man aus einem erfolgreichen Start Up ein erfolgreiches (Groß-)Unternehmen formen.

Eines der Kernergebnisse des Buches ist, daß es 3 Hebel gibt, die allen erfolgreichen Unternehmen gleich sind, und die auch jedem Gedanken und jeder Handlung, die sich aus den vorherigen Kapiteln ergeben, zugrunde liegen:

"There are three places a leader can have the greatest impact on an organization: strategy, people, and execution."

Was wir bei rsc 'rolling strategy' nennen, um damit zu sagen, daß es keinen Sinn macht, zu einem Zeitpunkt mit dem Strategischen Denken auszusetzen um Monate später wieder damit zu beginnen, nennt Keith poetisch "Compressing Strategy Cycle Time", was im Endeffekt auf das gleiche rauskommt: Strategie ist ein kontinuierlicher, unendlicher Prozess und kein jährlicher Feiertag.

So ist auch das Learning: "When companies shift to a dynamic model of strategy, their rate of strategic learning, as well as their performance, improve."

People - Ich denke mit diesem Zitat ist alles gesagt: "Strong people tend to gravitate to strong organizations."

Execution - Bessere Execution folgt aus schnellerer Umsetzung der Strategie, schnellerer, profunderer Entscheidung, klaren Terminabsprachen und Verantwortlichkeiten, Monitoring der Aktivitäten, die schnelle Anpassung der Strategie, etc.
Im Grunde die Basis des wirtschaftlichen Handelns, die einem in guten Zeiten aus Trägheit und in schlechten Zeiten aus Stress abhanden kommt - aber deshalb nennt man die Basics ja Basics: sie sind das simple Fundament jeder großen Tat.

In diesem Sinne ...

Robert B. Reich : Supercapitalism - The Transformation of Business, Democracy and everyday Life

Der Inhalt des Buches von Robert B. Reich kann mit wenigen Zeilen seines letzten Kapitels zusammengefaßt werden:

"The triumph of supercapitalism has led, indirectly and unwittingly, to the decline of democracy. But that is not inevitable. We can have a vibrant democracy as well as a vibrant capitalism. To accomplish this, the two spheres must be kept distinct. The purpose of capitalism is to get great deals for consumers and investors. The purpose of democracy is to accomplish ends we cannot accomplish as individuals.

The border between the two is breached when companies appear to take on social responsibilities or when they utilize politics to advance or maintain their competitive standing."

Mehr muß man zum Inhalt gar nicht sagen! Botschaft verstanden und gekauft.

Darüberhinaus aber sollte man sich Gedanken darüber machen, was einem als Konsument und Bürger wirklich wichtig ist: das billige Fleisch oder der Lohn des Metzgers, die billige Milch oder das Auskommen des Bauers, die preiswerte Jeans oder gesunde Chinesen, die preiswerten Sportklamotten oder menschenwürdige Zustände in den Produktionsstätten in Asien?

Was ist einem als Investor/Aktionär und Bürger wichtiger: der hohe Profit des Unternehmens oder der gerechte Lohn in den Produktionsstätten, die kurzfristige Gewinnsteigerung oder der Arbeitsplatz unserer Mitbürger, etc.

Ohne Zweifel ist beides möglich, wie es Robert auch beschreibt, aber dafür müssen wir kämpfen: wir können nicht unseren Politikern dabei zusehen, wie sie Gesetze zum Wohle der Unternehmen verabschieden und notwendige Gesetze zu unserem Schutze lieber hintanstellen und auf die Selbstverpflichtung der Unternehmen setzen, weil diese selbst ihnen diesen Floh ins Ohr gesetzt haben.

Wir müssen verstehen, daß Unternehmen die einzige Aufgabe haben Gewinn (innerhalb gültiger Gesetze) zu erwirtschaften. Sie sorgen nicht für eine bessere Welt nur weil wir uns das wünschen.
Sie sorgen für eine bessere Welt, wenn sie daran besser verdienen können. Das ist auch nichts schlechtes. Das ist ihre Aufgabe und damit sorgen sie auch für unseren Wohlstand.

Vielleicht muß man das so sehen: Es gibt drei Kräfte im Lande 1 - die Unternehmen, 2 - die Gesellschaft und 3 - die Politik.
Leider ist die Gesellschaft zwiegespalten, sie kann sich nicht entscheiden (und hat auch noch nicht das Mittelmaß, die Balance gefunden) zwischen ihren Wünschen als Konsument (niedrige Preise, Ubiquität, Innovation), ihren Wünschen als Investor (hohe Profite) und ihren Wünschen als Bürger (Fairness, Menschenwürde, Wohlstand und Gesundheit für alle).

Die Gesellschaft hat dabei ihr eigenes Glück in der Hand, sie muß sich entscheiden, wieweit sie sich in die jeweilige Richtung bewegt und wo ihre Grenzen sind.
Sie muß in allen Fällen für ihre Bedürfnisse kämpfen, sie muß die Unternehmen bewegen, ihre Bedürfnisse immer besser abzudecken und sie muß die Politik dazu bewegen, stärker als bisher für die Gemeinschaft zu sorgen.

Heute ist die Politik opportunistischer als die Wirtschaft und neigt auch eher dazu, der Wirtschaft hinterherzulaufen, denn hier winken die Jobs nach der politischen Kariere (die sollte man sich warmhalten),
da hat der Bürger wenig zu bieten. Zumal er der Politik sowieso nichts mehr zutraut und sich längst abgewendet hat.

In Politik und Wirtschaft sitzen Manager, die das gegebene verwalten und auf Änderungen reagieren, statt sie vorwegzunehmen. Sie haben weder Visionen, noch wirkliches Gewissen. Sie schweben über den normalen Menschen und fühlen sich ihnen überlegen.

Das kann nicht gutgehen. Es wird Zeit etwas zu ändern. Es wird Zeit die Notbremse zu ziehen. Es wird Zeit, daß der Souverän, das Volk, wieder seine ihm zustehende Rolle einnimmt und seine Vorstellungen nicht nur kommuniziert, sondern auch mit Nachdruck beginnt durchzusetzen.

Es lohnt auf jeden Fall, das Buch von Robert B. Reich zu lesen (auch wenn man darin die letzten Gedanken nicht explizit wiederfindet), denn er gibt sehr viele, interessante Beispiele, die fast zynisch anmuten, aber so ist wohl die Welt des SuperCapitalism, wenn wir es nicht schaffen, ihr die Welt der Demokratie entgegensetzen und die beiden in ein optimales Gleichgewicht zu unserem Wohle und Nutzen bringen. Denn tatsächlich geht es in beiden Welten nur um uns, nicht wahr!?

Das gibt uns Kraft, Macht und alle Möglichkeiten der Welt - wir müssen uns nur wieder trauen und uns von beiden Seiten nicht länger auf der Nase herumtanzen lassen!

G. RICHARD SHELL / MARIO MOUSSA : THE ART OF WOO

'The Art of Woo' is one of the best books I have read for a long time.

'Woo', as Marcus Buckingham ('The One Thing You Need To Know', etc) describes it, is "a talent for 'Winning Others Over'".

Richard and Mario define Woo as: "It is relation-based persuasion, a strategic process for getting people's attention, pitching your ideas, and obtaining approval for your plans and projects. It is, in short, one of the most important skills in the repertoire of any entrepreneur, employee, or professional manager whose work requires them to rely on influence and persuasion rather than coercion and force."

And that is why you find that book here!

And: "Classical geniuses from Aristotle to Cicero considered idea selling (they called it 'rhetoric')to be one of the most critical subjects an educated person could learn.
Yet two thousand years later, most schools have stopped teaching it."

G. Richard Shell and Mario Moussa achieve the complex task of making the complicated persuasion process transparent without boring the reader with too much theory, data, and historical lessons (on rhetorics, etc.).

"Woo starts with a look in the mirror. If you do not know your own goals, biases, emotions, and preferences, you cannot hope to see your audience clearly."
ie. the first step of Woo: Survey your Situation!

Step 2: Confront the 5 Barriers! (Relationships, Credibility, Communication Mismatches, Belief Systems, Interests and Needs)

Step 3: Make your Pitch!

Step 4: Secure your Commitments!

The obvious steps, one might think, that's right. But that obvious that we all are trapped by it way to often.
And this is why I love this book. On many occasions you think, you've known 'that' in the first place, but on the next page you learn what you should have done instead.
It is a real eye-opener, because you get to know what has been behind your intuition (eg. that it is not only your intuition, but everyone's, it is human, it is genetic, it is generic, and complex and very easy and very difficult at the same time).
It is a real eye-opener, because you've done a lot of it, but never really planned to do it. You stumbled upon. You got caught by it. You hated it ...

... But you must love to Woo. It is pure communication. It is convincing people around you. Selling your ideas. Becoming passionate about your ideas. Becoming successful in your life.

It is that much about character, personality and authenticity, about being yourself and following your intuition, about doing your thing, about being convinced this is the right thing to do, about self awareness and self realization.

And it is about convincing others, motivating others, being a role model, inspiring, engaging - and leading!

And this book delivers the ends and means, the strategies and the backgrounds.

One last thing:
"If you want to get people on your side, go meet with them face-to-face and see firsthand how they react to your ideas." ... "Woo is about people, not saving time."

IAN AYRES : SUPER CRUNCHERS - WHY THINKING-BY-NUMBERS IS THE NEW WAY TO BE SMART

After having read some books (and having written some comments) on intuition, it is about time to talk about number crunching's advantages.
And Ian manages to do right that very convincingly by making his point and supporting it with great examples.

"We may have free will, but data mining can let business emulate a kind of aggregate omniscience. Indeed, because of Super Crunching firms sometimes may be able to make more accurate predictions about how you'll behave than you could ever make yourself."

"Smart businesses know that regression equations can help them make better predictions."

"Traditional experts make better decisions when they are provided with the results of statistical prediction. Those who cling to the authority of traditional experts tend to embrace the idea of combining the two forms of 'knowledge' by giving the experts 'statistical support'."

"In several studies the most accurate way to exploit traditional expertise is to merely add the expert evaluation as an additional factor in the statistical algorythm."

It's devilishly hard for traditional, non-empirical evaluators to even consider the possibility that quantified predictions might do a better job than they can do on their own home turf."

"The most important thing that is left to humans is to use our minds and intuition to guess at what variables should and should not be included in statistical analysis."

"Humans, however, are crucially needed to generate the hypothesis about what causes what."

"The future belongs to the Super Cruncher who can work back and forth and back again between his intuitions and numbers."

"In the end, Super Crunching is not a substitute for intuition, but a compliment."

"The future belongs to those who can comfortably inhabit both worlds. Our intuitions, our experiences, and, yes statistics, should work together to produce better choices."

One should inhale every sentence and balance his or her decision building process anew - based on the combined insights of Ian's book and the books about intuition we reviewed before.

Gerald Traufetter : Intuition - Die Weisheit der Gefühle

"Intuition gilt bei Managern zunehmend als ein Talent von einzigartigem Wert." und "Intuitives Entscheiden gilt dort immer mehr als ein sichtbares Zeichen für die Qualitäten einer Führungskraft." schreibt Gerald Traufetter.

Dies sollte zu einem Paradigmenwechsel beim durchschnittlichen Manager führen - der überdurchschnittliche Manager weiß es schon länger. Und wahre Leader praktizieren dies längst als Part ihrer Talente, haben sogar von klein an ihre Intuition kontinuierlich verbessert.
Trotzdem sind es heute noch die wenigsten Manager, die ihre Intuition nutzen - und noch weniger vervollkommnen ihre intuitive Kraft konsequent.

"Entscheiden, das Damasio als den eigentlichen Zweck des Denkens betrachtet, geht Hand in Hand mit Gefühlen und Emotionen." Entscheiden als einziger Zweck des Denkens - daß das mal kein Manager hört.

"Die Fähigkeit des Menschen, einen Sinnesreiz bewußt zu verarbeiten und nicht mit einem einfachen Instinkt darauf zu reagieren, zeichnet ihn unter den Lebewesen aus."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

"Der Mensch ist in der Lage innezuhalten."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

"Er kann sich seine Vorurteile bewußt machen und sein Verhalten korrigieren."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

"Er kann Absichten für sein Handeln festlegen."

Meine Frage: Warum tut er es dann nicht?

Antwort: "Bewußte Aufmerksamkeit ist ein begrenzter Luxus und als solcher äußerst kostbar."

Der Mensch hält nicht inne, macht sich nicht seine Vorurteile bewußt, korrigiert nicht sein Verhalten, legt nicht Absichten für sein Handeln fest, weil er sich diesen Luxus heutzutage meint, nicht leisten zu können, weil er meint, schneller sein zu müssen als alle anderen, weil er meint, schneller entscheiden zu müssen, als alle anderen.
Falsch! - er muß BESSERE Entscheidungen treffen als alle anderen! Nur die richtige Entscheidung, mit mehr Background, mehr Erfahrung, mehr Information und Wissen, mehr Alternativen und mehr Perspektiven wird ihm (und seinem Team, seinem Unternehmen) Erfolg bringen.
Nicht schneller zu sein als andere muß nicht gleichzeitig bedeuten, langsamer zu sein als andere!

Im Zweifel muß man schlauer sein als die anderen. Das muß man sich erarbeiten. Das muß man lernen. Und am besten lernt man, indem man unbewußt lernt. "Die intuitive Kraft des Gehirns besteht aus vielem unbewußtem Wissen über die Welt."
Dieses Wissen muß man ersteinmal generiert haben. Und man muß mit der Zeit gelernt haben, daß man sich auf seine Intuition verlassen kann. Das geht nicht von heute auf morgen.
Und man muß gelernt zu haben, wissentlich zu entscheiden, ob man eher seine Intuition oder seinen Intellekt bemüht oder gar beide gemeinsam die beste Entscheidung treffen läßt.

Paul Valery: "Intuition ohne Intellekt ist ein Unglück!".

Soweit ein paar Zitate und ein wenig Reflektion auf Basis des Buches von Gerald Traufetter.

Aber: Dies ist das zweite Buch innerhalb kurzer Zeit über unsere Intuition - und ich muß gestehen, es ist nicht das bessere.
Bas Kast (voriger Review) hat mich mit Stil, Informationsgehalt (und vor allem Informationsdichte) stärker beeindruckt als Gerald Traufetter.

Traufetter schreibt leider sehr viel Belangloses um die tatsächliche Geschichte herum. Mich interessiert in dem Moment, in dem ich mich über Intuition informieren möchte, nicht wirklich, welches Auto der zu interviewende Professor in welcher Stadtlandschaft mit welchem Hintergrund fährt.
Derlei Abschweifendes häuft sich, zusammen mit layout-technischen Finessen wie Kapitelüberschriften und kurzen Zitaten auf einer ansonsten jungfräulichen Vorder- und Rückseite, zu stattlichen 111(!) von 315 Seiten an.
Aber dies nur am Rande und weil ein Redakteur bei 'Gehirn und Geist - Das Magazin für Psychologie und Hirnforschung' schreibt: " Traufetters besonderer Vorzug liegt in der Direktheit seines Schreibstils. Er holt nicht erst meilenweit aus, bis er zum Punkt kommt, und enthält sich ausschweifender Erzählpassagen und Beschreibungen, mit denen Wissenschaftsbücher häufig ausstaffiert werden."

Was sagt Eure Intuition? Kast oder Traufetter?

Bas Kast : Wie der Bauch dem Kopf beim Denken hilft - Die Kraft der Intuition

"Alles, was wirklich zählt, ist Intuition, sagte Einstein. Der intuitive Geist ist ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Und er kritisierte: Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat."

Ich möchte nur ganz kurz die für mich 5 zentralen Punkte des Buches von Bas Kast anreißen und Sie dann direkt dieses Buch konsumieren lassen:

I. Gefühle führen!

"Gefühle (wie Hunger, Durst, Ekel, Schmerzen, Angst oder Liebe - Anmerkung rs) geben uns Ziele im Leben, kleine und große, ohne uns bis ins Detail zu diktieren, wie wir diese Ziele erreichen sollen." ... "Gefühle werden immer dann geweckt, wenn etwas für Sie Wichtiges auf dem Spiel steht ..." ... "Unsere Gefühle bestimmen in hohem Maße, welche Teile des Gehirns wir gerade brauchen und welche nicht." ... "Denn Gefühle sind nicht dumm, sie sind kein Gegensatz zum Denken, sondern steuern geradezu unser Denken - und Wahrnehmen: Jedes Gefühl stellt eine ihm eigene Sicht auf die Welt dar."

Unsere Gefühle ändern unsere Sicht der Realität, nicht unser Verstand. Unser Verstand merkt nichtmal wie sehr er von den Gefühlen beeinflußt wird, wenn wir Schönes oder Schreckliches erleben.

II. 11 Millionen zu 45 für die Intuition!

"Obwohl der bewußte Verstand sich gerne für etwas Besseres hält, kommt er, im Vergleich zum Unbewußten, mit minimalen Datenmengen klar." ...
"Wir erleben nur einen winzigen Ausschnitt der Informationen, die unser Gehirn verarbeitet. Hirnforscher schätzen, daß uns weniger als 0,1% dessen, was das Gehirn tut, aktuell bewußt wird."
So schicken die Augen pro Sekunde "mindestens 10 Millionen Bits an das Gehirn, die Haut etwa eine Million, die Ohren 100.000, der Geruchssinn weitere 100.000 und der Geschmackssinn nochmal 1.000 Bits." ...
"Ganz im Gegensatz dazu verarbeiten Sie beim Lesen dieses Satzes nicht mehr als 45 Bits pro Sekunde."

"Unser bewußtes Denken ist zwar fokussiert, verliert aber durch seine Fixierung aufs Detail schnell das große Ganze aus dem Auge." ...
"Dabei macht es einen fatalen Fehler: Der Verstand geht stillschweigend davon aus, daß das, was er beleuchtet, allles ist, was es gibt."
So kann man natürlich keine neuen, überraschenden, innovativen Lösungen finden. So kann man nicht mal über den Tellerrand hinausblicken - denn man geht ja davon aus, daß es nur diesen Teller gibt und nichts darüberhinaus.

III. Kreativität ist keine Sache des Verstandes!

"Neue Ideen, kreative Schöpfungen sind keine Schöpfungen des bewußten Verstands, dafür ist der Verstand viel zu beschränkt. Nein, die Quelle unserer Kreativität liegt im Unbewußten."

"Kreatives Denken ist ... nicht das Resultat der Ratio. Die Ratio ist dazu da, unsere neuen Ideen und Gedanken zu prüfen."

"Wie es scheint, sind kreative Menschen ... permanent offen für die Reize ihrer Umgebung, selbst für vermeintlich irrelevante."
Erst durch die Vermischung im Unbewußten, durch das sich Setzen wird es (vielleicht) relevant, vorher weiß man es nie. Kreativität ist nicht planbar.
Der offene Geist, der in mentalem Überfluß lebt und alles aufsaugt wie ein intellektueller Schwamm, ist kreativer als der Geist, der in geistiger Ödnis sein Dasein fristen muß.

IVa. Der Verstand ist zwar nur bei simplen Tasks überlegen, ...

"Weil der bewußte Verstand nur mit kleinen Datenmengen umgehen kann, mit diesen jedoch sehr präzise, müßte der Verstand bei einfachen Angelegenheiten und/oder solchen, die eine hohe Präzision erfordern, der Intuition überlegen sein - aber auch nur dann." ...
"Nur bei einfachen Sachen sollte man bewußt nachdenken. Sobald es etwas komplexer wird, sollte man den Verstand möglichst abschalten und das Denken dem Unbewußten überlassen!"

IVb. ... Vorsicht ist dennoch geboten!

Denn
1) "Selbt das Unbewußte kann keine gute Entscheidung treffen, wenn Sie es nicht vorher mit den relevanten Informationen füttern." ... "Das Unbewußte komprimiert Informationen zu Intuitionen."

Erfahrung und Expertise ist der beste Dünger der Intuition. Und - besonders wichtig: 'the Beginner's Mind', wie das laienhafte, kindliche Interesse des Liebhabers einer Sache im Zen genannt wird. Nur so kann man die richtigen Fragen stellen, die (intuitiv) den Kern einer Sache erfassen können.

Denn
2) "Es kommt darauf an, seinem Unbewußten Zeit zu lassen - und zwar insbesondere dann, wenn man vor einer schwierigen Entscheidung steht." Der Rat 'nochmal eine Nacht drüber schlafen' hat also seine Berechtigung.

Denn
3) Wir passen die Wirklichkeit unseren Konzepten von ihr an!
"Wir sehen nicht mehr, was da draußen ist, sondern projizieren das, was wir kennen, auf die Außenwelt. Wir pressen die Wirklichkeit in unsere Schemata." ... "Wir sehen nicht mehr, was da draußen ist, sondern unsere Konzepte." Konzepte, die wir uns von der Welt zurechtgebogen haben, mit denen wir bisher gut gefahren sind, mit denen wir bisher erfolgreich waren! Die aber längst überholt sein können. Mythen, an die wir uns immer noch verzweifelt klammern, weil wir sonst keinen Strohhalm mehr greifen können, der uns vor der eigenen Depression bewahrt.

Tiefer möchte ich hier nicht einsteigen. Lesen Sie das Buch selbst. Lernen Sie die Zusammenhänge selbst kennen. Ziehen Sie Ihre Konsequenzen. Vertrauen Sie Ihrer Intuition (in Zukunft) ein wenig mehr zu!

Denn: "Das griechische Wort 'logos' bedeutet sowohl 'Sprechen' als auch Denken'; auf beides haben wir in unserer Gesellschaft immer stärker und immer einseitiger gesetzt."

(Thomas H. Davenport : Thinking for a Living - How to get better Performance and Results from Knowledge Workers)

"Peter Drucker wasn't exaggerating when he noted that the fate of advanced economies depends on making knowledge workers more productive. There is no business or economic issue that is more important to our long-term competitiveness and standard of living.", Thomas H. Davenport writes in the very last lines of his book.
A book which in its essence just rolls out and details Drucker's chapter 'Knowledge-Worker Productivity' in his fantastic book 'Management Challenges for the 21st Century' from 1999(!).

One could ask, if we really need another book on knowledge workers and their productivity. And I would definitely say 'Yes!, but not Thomas's book'. Sorry for that.

Thomas recollects what Peter F. Drucker wrote. The huge difference is, that Drucker is the original and doesn't need any quotes or proving research for his analysis, prognosis and findings - which Thomas gives to his readers in an elaborate way.

The potential reader must decide, if she is experienced, intuitive and clever enough to believe Drucker or if he needs the proven reality of Thomas Davenport.
But, I think, you very soon will become bored by Davenport's 210 pages after having read Drucker's 25 pages on the same topic and of the same content.

The level of knowledge and insight you might get from Thomas' book may be illustrated by the three following quotes:

"Knowledge workers have high degrees of expertise, education or experience, and the primary purpose of their jobs involves the creation, distribution, or application of knowledge."

"Knowledge workers usually have good reasons for doing what they do."

"The learning organization must be a teaching organization."

Honestly, if I would say something like that, that would be good, but from Thomas, due to his long and broad background, I do expect more than that. I'll stay with Peter F. Drucker!

Helmut Maucher : Management Brevier

Helmut Mauchers Buch mit dem Untertitel "Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg" ist ein locker und flüssig geschriebenes Werk über Management im Allgemeinen in aller Kürze (was in diesem Falle äußerst positiv verstanden sein soll).

Es behandelt die grundlegendsten Themen wie: Unternehmer oder Manager?, Strategie, Planung und Kontrolle, Führung und wertorientiertes Management, Innovation und Marketing, sowie weitere.

Helmut Maucher sagt seine Meinung, gibt ein paar Anekdoten zum Besten und faßt präzise das jeweils Wichtige zusammen.
Mehr kann man sich von einem Buch dieser Art nicht wünschen.

Man kann dieses Buch schnell lesen, weil man es eilig hat. Man kann aber auch die Zeit, die man mit diesem kurzen Buch gegenüber anderen spart, für eigene Reflektionen nutzen, während man die Ruhe in den Worten und zwischen den Zeilen genießt, geschrieben von einem Menschen, der weiß wovon er spricht.

Daß er selbst bestimmt nicht immer so weise war wie in diesen Tagen und manches Mal anders gedacht und gehandelt haben mag als er es hier im Ideal skizziert, soll an dieser Stelle menschlich genannt sein und uns alle ermutigen, wenn wir uns auf den beschwerlichen Weg machen, dieses Ideal zu realisieren.

Hier für die ganz Eiligen ein paar besondere Zitate, die im Nachgang zum Innehalten und Nachdenken anregen sollen.

Die wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung:

"Was immer Sie tun in der Entwicklung neuer Strategien, neuer Prozesse, der Verbesserung der Systeme, behalten Sie eines im Auge: 'Be close to your products, be close to your people and be close to your customers'."

Unternehmenskultur und wertorientiertes Management:

Die Kardinaltugenden eines Managers: "Mut, Gerechtigkeit, Weisheit und Bescheidenheit." "Leadership is action, not position."

Notwendige Führungsqualitäten:

"Die Bereitschaft zur ständigen Veränderung und die Fähigkeit, den Wandel zu managen, gewinnen heute eine besondere Bedeutung, da sich technologische und andere Veränderungen häufen und wir immer noch mit starren und bürokratischen Systemen, dem mentalen Beharrungsvermögen der Mitarbeiter und der Blockade durch alle möglichen Mitspracherechte konfrontiert sind. Größere Geschwindigkeit als die der Konkurrenz ist aber oft der entscheidende Erfolgsfaktor."
(die mediaclinique sieht hier gerade die Manager von Marken, Agenturen und Medien gefordert)

Innovation und Forschung:

"Meine größte Sorge ist diese, wie man auf englisch sagt, Complacency - selbstzufriedene Gleichgültigkeit. Deshalb habe ich mich ständig bemüht, die ganze Firma und alle Mitarbeiter alert zu halten, immer wieder neue Fragen zu stellen, mit dem Ziel, die ganze Firma immer wieder anzustacheln und sie am glücklichen und zufriedenen Einschlafen zu hindern."
(bei romeo sierra consulting heißt dies neudeutsch 'de/constructing culture')

Marketing (da lacht das Auge der mediaclinique):

"Vor allem hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, daß letztlich der Konsument entscheidet, was produziert werden muß und was Erfolg hat. Deshalb ist heute (endlich) überall Customer-Orientation die Devise, an der sich alle Marketing-Aktivitäten ausrichten müssen."

"Die Qualität der Werbung ist für den Erfolg meist viel entscheidender als die Höhe des Werbebudgets."

"Entscheidend für eine gute und erfolgreiche Werbung ist, daß alle Beteiligten, ob in den Agenturen oder in den Firmen, wirklich an das Produkt glauben, davon begeistert sind und sich mit voller Kraft dafür engagieren."

"Auf jeden Fall ist es wichtig, daß die Topleute des Unternehmens einen persönlichen Kontakt mit den Agenturen haben. Das motiviert und erhöht die Verständigung."

"Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor bei der Werbung ist Kontinuität ... . "Gegen diese Kontinuität wird oft gesündigt, weil es leider zu häufige Wechsel bei den Marketing- und Werbeleuten gibt und jeder neue sich profilieren möchte ..."

"Der Marketing-Mind, die richtige Einstellung und das Talent zum Marketing, ist wichtiger als die Kenntnis schematischer Marketing-Techniken."

Manches Zitat mag sich allgemeingültig, langweilig, verstaubt anhören, wirklich gelebt wird immer noch das Wenigste davon. Eine gute Gelegenheit, das ein oder andere zu einem guten Vorsatz für die kommenden Jahre zu machen.

Als Schlußwort noch ein Zitat aus dem eigentlich ersten Part 'Unternehmer oder Manager?' des Maucher-Buches: "Schon Goethe hat geschrieben: 'Wenn Ihr's nicht fühlt, Ihr werdet's nicht erjagen!' "

Was keinen entmutigen soll, es ist nur noch kein Meister vom Himmel gefallen, und ohne eigene Anstrengungen wird man keiner der Besten, und: Sobald man sich engagiert, wird man auch etwas fühlen ...

Jeffrey Pfeffer / Robert I. Sutton : Harte Fakten, ... Berühmte Managementthesen auf dem Prüfstand

Selten war ich so zwiegespalten wie bei diesem Buch: einerseits sagt dieses Buch unendlich wenig Neues, andererseits bereitet es das notwendige Wissen zu Management und Leadership sehr gut auf.

Für den Junior ist es daher ein Must Buy, für den auf den weiten Fluren des Business erfahrenen Kämpen eher überflüssig.

Auffällig ist vor allem die stark an Fredmund Malik erinnernde Art und Weise, uns längst überholtes Wissen als immer noch existente Norm in Form von "Halbwahrheiten" und "absoluter Unsinn" zu präsentieren, und dann ad absurdum zu führen - was doch jede einigermaßen vernünftig denkende
Führungskraft längst getan hat - nur eben Pfeffer und Sutton (und Malik) noch immer nicht.

"Harte Fakten" gibt es wenige - eigentlich nur im einleitenden Teil 1, der sich mit "evidence-based Management" beschäftigt. Alle anderen Fakten sind Anekdoten, Einzelschicksale und die den beiden Autoren am ehesten zum jeweiligen Thema passende Studie.

Dann folgen 6 Kapitel im zweiten Teil mit den Titelfragen ...

"- Unterscheidet sich Arbeit grundlegend von anderen Lebensbereichen und sollte sie es?
- Haben die besten Organisationen die besten Leute?
- Fördern finanzielle Anreize die Leistung eines Unternehmens?
- Ist Strategie Schicksal?
- Change or Die - Veränderung oder Untergang"
(In der deutschen Übersetzung wurde gottseidank noch die Erklärung hinter "Change or Die" gesetzt, sonst hätte das ja niemand verstanden. Interessanterweise ließ man hier das Fragezeichen weg. Was man sich dabei wohl gedacht hat?)
"- Sind gute Führungskräfte allmächtig?"
(Seltsam, was die Übersetzerin aus der einfachen, englischen Frage "Are Great Leaders in Control of Their Companies?" machen kann. Was man sich dabei wohl gedacht hat?),

... die alle mit (mehr oder weniger) 'Ja und Nein' beantwortet werden, was nicht wirklich hilft - außer man hat noch wenig Erfahrung in diesen Themen und genießt die Diskussion, das abwägende Für und Wider des Buches.

Am einfachsten ist, nicht das Buch als Erstes zu kaufen, sondern zuvor die untenstehenden englischsprachigen(!) Reviews zu lesen, damit hat man die meisten Erkenntnisse bereits gewonnen - und ein wenig mehr Hintergrund (was nicht an mir liegt, sondern an den Büchern selbst) als einem im Buch gewährt wird!

Ich würde mir an Ihrer Stelle auch gut überlegen, ob ich mir die deutsche Übersetzung kaufe, denn wer weiß, was noch alles inadäquat übersetzt wurde!? (Schade eigentlich, daß man direkt bei der ersten Übersetzung, die man mal wieder auf deutsch gekauft hat, enttäuscht wird. Zurück also zu den Ursprüngen!)

Michael Sauga : Wer arbeitet, ist der Dumme

Witziges Buch! Lohnt doch immer wieder, mal eben die Zusammenfassung all dessen zu lesen, was wir sowieso schon wissen, worüber wir uns aber schon ein paar Tage lang nicht mehr aufgeregt haben.

Daß, wer arbeitet, der Dumme ist, ist schon lange klar - ebenso, daß die Mittelschicht ausgebeutet wird.
Denn wer sonst sollte ausgebeutet werden? Das Prekariat, wie es inzwischen heißt? Die haben doch nichts, nichtmal Arbeit. Oder die da oben, die entweder Beamte im mehr oder weniger Ruhestand sind oder direkt bei Kanzlers auf dem Schoß sitzen und all die Entscheidungen im Geheimen mitbestimmen?
Da bleibt doch nur der arme Arbeiter oder Angestellte.

Viel spannender ist die Antwort auf die Frage, warum gerade die Mittelschicht ausgebeutet wird (steht nicht im Buch):
Die beiden anderen Gruppen haben ihre Lobby entweder (Unterschicht) in den Gewerkschaften, in Volkes Mitleid und in der Bild-Zeitung oder (Oberschicht) in den Beamten und Abgeordneten selbst und in den besten Freunden der Politiker: den Grauen Eminenzen der Deutschland AG (die weit weniger reduziert wurde als man gemeinhin annimmt).

Nur die Mittelschicht selbst hat keine Lobby. Sie sind die einzigen, die wirklich arbeiten, die wirklich Steuern und Abgaben zahlen, die wirklich nicht murren, während die anderen es längst zu einem mehr oder weniger sorglosen Leben auf Kosten anderer gebracht haben.

So funktioniert Demokratie: sie richtet sich nach Mehrheiten bzw. denen, die die wirkliche Macht haben, Dinge zu bewegen oder eben nicht. Und wer sollte daran etwas ändern können (auf der einen Seite) oder wollen (auf der anderen Seite der Mittelschicht)?

Also: Buch kaufen, Michael Sauga reich machen, lesen, aufregen, Haare raufen und morgen wieder pünktlich ins Büro!

Carol S. Dweck : Mindset - The new Psychology of Success

In this world, where nobody makes any mistakes, because he who makes them is a loser, where nobody has deficiencies, nobody is wrong - ever -, everybody is rich and good looking and intelligent and famous and a role model for the masses and the media, there are unfortunately millions who pretend to be like that and just a few who are really like that. The latter works and sweats a lot for that, the former thinks he has the talent to be like that, just like that.

Carol describes in her book that those two differ by mindset. The former has a so-called fixed mindset, meaning he is convinced, talent is a given and his qualities are carved in stone, the latter believes, her basic qualities are things she can cultivate through her efforts, and that everybody can change through application and experience, ie. she inhibits the growth mindset.

The fixed mindset is about making no mistakes at all, being perfect on the spot, dreaming of "effortless perfection".
For the growth-mindset it is not about immediate perfection. "It's about learning something over time: confronting a challenge and making progress."

These two mindsets have a very high impact on your life: you stay as you are, in your fixed mindset, or you grow and change and develop through your growth-mindset.
Carol shows the fundamental consequences for your own life and for the life of your (direct) environment, in sports, in education, in leadership and management.
Try to imagine your direct work/life environment, the people you meet everyday, and your own thoughts, attitudes and actions, of course, while reading the next lines.

- What kind of relationships would you like to have: 'ones that bolster your egos or ones that challenge you to grow?'
"People with a fixed mindset said the ideal mate would: Put them on a pedestal. Make them feel perfect. Worship them." ...
"People with a growth mindset hoped for a different kind of partner. They said their ideal partner was some one who would: See their faults and help them to work on them. Challenge them to become a better person. Encourage them to learn new things." (I, personally, would be bored to death, if I had a partner like the former long to have.)

- "In the fixed mindset, everything is about the outcome. If you fail - or if you are not the best - it's all been wasted. The growth mindset allows people to value what they're doing regardless of the outcome."

- The fixed-mindset people "may constantly put their talent on display. They may think that their talent makes them superior to other people. And they may be intolerant of mistakes, criticism, or setbacks - something that can hamper their progress."

- "They are not constantly trying to prove they're better than others. ..."

- Leaders who really do achieve something: "These were not the larger-than-life, charismatic types who oozed ego and self-proclaimed talent.
They were self-effacing people who constantly asked questions and had the ability to confront the most brutal answers - that is, to look failures in the face, even their own, while maintaining faith that they would succeed in the end."

- "The growth-minded athletes, CEO's, musicians, or scientists all loved what they did, whereas many of the fixed-minded ones did not.
Many growth-minded people didn't even plan to go to the top. They got there as a result of doing what they love.
It's ironic: The top is where the fixed-mindset people hunger to be, but it's where many growth-minded people arrive as a by-product of their enthusiasm for what they do."

- The fixed-mindset managers: "... at critical decision points, they opted for what would make them feel good and look good over what would serve the longer-term corporate goals."

- The growth-mindset leaders: "Instead they are constantly trying to improve. They surround themselves with the most able people they can find, they look squarely at their own mistakes and deficiencies, and they ask frankly what skills they and the company will need in the future. And because of this, they can move forward with confidence that's grounded in facts, not built on fantasies about their talent."

- "As growth-minded leaders, they start with a belief in human potential and development - both their own and other people's. Instead of using the company as a vehicle for their greatness, they use it as an engine of growth - for themselves, the employees, and the company as a whole."

And? Did you meet some old friends, attitudes, mindsets? You want to get rid of yours? Carol offers some supportive questions after every chapter, and an elaborate "workshop" near the end of the book, which is really helpful to understand the pitfalls and best-practices.

One last reason to believe and to change yourself, or help others to change:
"When bosses become controlling and abusive, they put everyone into a fixed mindset. This means that instead of learning, growing, and moving the company forward, everyone starts worrying about being judged. It start's with the bosses' worry to be judged, but it winds up being everybody's fear about being judged."

Fixed-mindset bosses create fixed-mindset employees and companies!
Help to stop this - in yourself and in others!

Chris Zook : Unstoppable

"How to make fundamental change in your business model, while still running your business, is what this book is about.", writes Chris in his 2007 book, because "Strategies are becoming obsolete faster than ever before."

By 'fundamental change' he means a redefinition of the company's core capabilities, because he in his research found that, while defending the status quo, big-bang acquisitions and diversification to hot markets have a success rate of 5-10%, the redefinition around unexploited capabilities, hidden customer assets or undeveloped (existing) platforms shows success rates of 20-40%.
And it makes sense to focus activities with proven higher success rates, or?

"A hidden asset, as I refer to it in this book, is something that you possess whose value, properties, or potential you have not fully appreciated or realized."
(At romeo sierra consulting we call that a 'talent'.)

"We define a core capability by its ability to create economic value (for a customer) and by its value to provide a source of differentiation against competitors."
(At romeo sierra consulting we call that a 'monopolistic moment'.)

We just want to focus here on one of the seven steps to become "unstoppable", because this step demonstrates the central responsibility and desperately needed competence of the c-level / top management: "Ask your management team to list on a piece of paper the three or four capabilities that are most central to your ability to differentiate yourself against competitors or that create the most economic value for customers.
Ask them how the situation will shift in the future.

You might be surprised by the range - or the hesitancy - of their answers."

Since the beginning of 2005 we (romeo sierra) made the same observation when confronting managers with our respective set of three (paired) questions aimed at their company or brand:
What do I (really) want? (ie. Individuality)
What do I (really) can? (ie. Performance / Competence)
Who do I (really) want to be? (ie. Distinction / Relevance to others)

At the end of his book Chris supports my true believe in his own words: "Yet my overwhelming feeling from seven years of studying success and failure among companies searching for profitable growth is that, ironically, many of the most challenging demons are internal and our most difficult foes are often ourselves. The following are also true:
If you do not know yourself, it is difficult to judge what you should become.
If you do not know where you are, it is difficult to decide where to go and how.
If you do not know what you are really good at, it is tough to know what to do."

Even if this sounds really simple, reality really bites, as Chris writes:
"Sometimes to be reborn, you first must die." ... "For all companies that try to redefine, we estimate that the success rate is probably about one in five." ... "The typical time to recognize, execute, and reap the results of a new strategy was three to four years, although it can vary by industry and company circumstance." ... "... the renewal programs were formulated by new CEOs brought in to rejuvenate the strategy." ... "... were in or just entering a crisis in the core when they began to make broad changes." ... "Turbulence was the rule not the exception ..."

To get a sincere process started, you should read Chris' book first, perhaps you then call Bain, where he heads the Global Strategy Practice, or you just "... retreat to simplicity and see whether you have agreement to this question: "What are we the best at doing, and why?"

But please remember: Never underestimate the complexity of simplicity.

Of course, all the above sounds obvious, but who really questions himself (or his company's or brand's capabilities and assets) continuously? Most managers question themselves when it is too late to change the easy way.
Who really has an embracing change program in place? Who changes?

Start today!

(Förster/Kreuz : 'Different Thinking' und 'Alles, außer gewöhnlich')

"... jetzt gibt es keine Ausreden mehr :-) ", schreiben Förster und Kreuz auf ihrer Website und meinen damit, daß es nun keine Ausrede mehr gibt, ihr Buch zu kaufen, jetzt, da sie den Wirtschaftsbuchpreis 2007 gewonnen haben.

Nun, vielleicht haben sie recht.
Vielleicht weiß ich aber noch ein paar Ausreden:

Ausrede 1): Quer alleine reicht mir nicht!

Wenn man sich als Querdenker positioniert, sollte man auf die Balance von 'quer' und 'denken' Wert legen. 'Quer' alleine reicht nicht. Ein wenig mehr 'denken' als normal gehört schon dazu.
Denn was nutzt es mir als Leser, wenn mich die Querdenker 'quer' über das Feld nacheinander in alle Richtungen schicken, statt mir direkt zu sagen, wo es wirklich langgeht.
Was ich meine? Na, die Business-Querdenk-Regeln in 'Different Thinking':
Regel 12: "Stellen Sie etablierte Preismodelle in Frage!"
Regel 13: "Gewinnen Sie, indem Sie Ihre Preise nach oben katapultieren oder in den Keller schicken!"
Regel 14: "Pricing-In-Between: Positionieren Sie sich clever in der Mitte!"
Regel 15: "Verschenken Sie die Lampe und verkaufen Sie das Öl!"
Regel 16: "Lassen Sie die Kunden den Preis bestimmen!"
Regel 17: "Verschenken Sie Ihre Leistung an Kunden und lassen Sie Dritte zahlen!"

Was denn jetzt? Anderer Preis (12)? Hoher Preis (13)? Niedriger Preis (auch 13(!))? Mittlerer Preis (14)? Neues Preismodell (15)? Neueres Preismodell (16)? Ganz neues Preismodell (17)?

Sechs Regeln, die man im Grunde zu einer zusammenfassen kann:
>Macht doch, was Ihr wollt, wir wissen es auch nicht besser!<
Noch Fragen? Und so geht es ein Fünftel des Buches lang.

Aber wir sollten noch schnell die Regeln 2 und 14 einander gegenüberstellen:
Regel 02: "Verlassen Sie mittlere Marktsegemente - aber schnell!"
Regel 14: "Positionieren Sie sich clever in der Mitte!"
Auch nicht schlecht, oder?

Ebenso gut gefiel mir der Ratschlag unter 'Bindestrich-Innovationen':
"Je verrückter die Kombinationen, desto einzigartiger das Erlebnis - und desto größer die Attraktivität für die Kunden."
Für mich würde es nach dem Bindestrich weitergehen: - und desto kleiner die Zielgruppe, und desto weniger erfolgreich das Ganze.
Aber gut.

Ansonsten war dieses Buch für mich eine Ansammlung von Fundstücken der Woche, die es nicht mehr in den Quatsch-Comedy-Club geschafft haben, die mir als Innovationen und als Inspiration für Geschäftsführer, Marketingleiter und sonstige verzweifelte Manager präsentiert wurden. Aber das ist vielleicht auch Geschmackssache.

Ausrede 2): Zweite Chance okay - aber nicht auf meine Kosten!

Ich habe also Monate gebraucht, mich zum Kauf des aktuellen Werkes 'Alles, außer gewöhnlich' durchzuringen, war hin und her gerissen, vor allem ob der Qualität des ersten Buches (die in meinen Reviews zu einer Einklammerung führte, was bedeutet, daß das jeweilige Buch überflüssig ist). Aber jeder hat eine zweite Chance verdient, oder?

Ausrede 3): Kenn ich schon!

Das neue Buch funktioniert nach dem gleichen Prinzip wie das erste, obwohl mir doch schon in der Überschrift des ersten Kapitels gesagt wird: "FALLE: DER ERFOLG VON GESTERN IST DER FEIND VON HEUTE UND DER KILLER VON MORGEN".
Hören die beiden also nicht auf ihre eigenen Ratschläge? Oder ist es ihnen nicht aufgefallen? Oder kann man gar nicht so pauschal sagen, daß 'der Erfolg von gestern der Feind von heute' ist?

Wie funktioniert das Buch genau? Auch dieses baut wieder ein Gerüst und füllt dieses mit Fundstücken aus der Welt des Business auf. Es gibt keine Hinweise, was man besser oder anders machen sollte. Es gibt nur Beispiele, wie andere Menschen Dinge anders machen.

Würde man auf die Beispiele verzichten, wäre das Buch so lang wie das Inhaltsverzeichnis und man wüßte trotzdem alles. Kein Wunder, daß dieses Buch den getAbstract Wirtschaftsbuchpreis 2007 gewonnen hat.

Wie 'funktioniert' es? Nun, es funktioniert so gut, daß es den getAbstract Wirtschaftsbuchpreis gewonnen hat.
(Der Preis wird zwar kurz 'Wirtschaftsbuchpreis' genannt, müßte aber genauer 'Financial Times Deutschland / getabstract Wirtschaftsbuchpreis' heißen und hat nichts mit dem Deutschen Wirtschaftsbuchpreis zu tun, der von Handelsblatt, Booz Allen Hamilton und Frankfurter Buchmesse verliehen wird, der in Jury und Shortlist ein wenig hochkarätiger besetzt ist.)

Nur kein Neid, wir haben noch keinen Buchpreis, wir haben nichtmal ein Buch (geschrieben).

Ausrede 4): KENN ICH SCHON!!!

Wer hat es erfunden? Eine schwierige Frage. Natürlich die Schweizer, wie man aus der Werbung weiß.
Aber bei 'Alles, außer gewöhnlich' ist das ein wenig komplexer, denn den beiden kommt eigentlich nur der Verdienst der Suche der Beispiele im Internet und der Moderation, also der Gliederung des Gerüstes, zu. Wer hat es also erfunden? Wir alle?
Wobei mich bei genau diesem Punkt die Seite 211 sehr nervös und nachdenklich macht - denn hier findet sich ein Abschnitt in deutscher Sprache, den der geneigte Leser bei mir schon in englischer Sprache (hier) lesen konnte.
(Womit ich nicht sagen möchte, daß hier bei mir abgeschrieben wurde, sondern höchstwahrscheinlich nur vergessen wurde, seriös zu zitieren. Aber das kann aufgrund der Vielzahl der Beispiele, Innovationen, Inspirationen ja auch dem besten Querdenker passieren, daß er beim Querlesen mal die ein oder andere Querle (Quelle natürlich) überliest.

Ich stelle einfach mal die deutschen Sätze von Förster/Kreuz den englischen Original-Sätzen aus meinem Zitat bzw. dem Buch von Daniel H. Pink 'A whole new Mind', Seite 51, gegenüber, damit der geneigte Leser versteht, was ich meine:

Pink: "To survive in this age, individuals and organizations must examine what they're doing to earn a living and ask themselves three questions"
Kreuz: "Jeder, wirklich jeder, der in Zukunft noch am Arbeitsleben teilnehmen möchte, wird sich regelmäßig die folgenden zwei Fragen stellen müssen"

Pink: "1) Can someone overseas do it cheaper?"
Kreuz: "1. Kann jemand, der billiger ist, meinen Job genauso gut erledigen?"

Pink: "2) Can a computer do it faster?"
Kreuz: "2. Kann mein Job auch von einem Computer gemacht werden?"

Pink: "3) Is what i am offering in demand in an age of abundance?"
Kreuz: -

Pink: "If your answer to question 1 or 2 is yes, or if your answer to question 3 is no, you're in deep trouble."
Kreuz: "Wenn Ihre Antworten auf die Fragen 1 und 2 ein klares Ja sind, dann haben Sie ein echtes Problem."

UND JETZT KAUF ICHS!

Na, wer hat es erfunden? Es geht, glaube ich, beim Querdenken auch gar nicht so sehr um das Erfinden, es reicht auch das Gefunden.

Und wenn der ein oder andere neugierig geworden ist, kann er ja selbst mal sein Hirn einschalten und dieses kleine Buch durchgehen mit dem Hintergedanken, weitere Stellen zu finden, die einem dann doch irgendwie bekannt vorkommen.

Wie mir zB. der Titel des Buches 'Different Thinking!' aus dem Apple Slogan 'Think different', oder der Beginn des Buches (Zitat aus dem Apple TV-Spot) aus meinen eigenen Leadership Excellence Vorlesungen, in denen ich den Spot selbst zeigte, oder der Satz auf der Rückseite von 'Alles, außer gewöhnlich', mit den 1,3 Milliarden Chinesen, der bei Ridderstrale und Nordstrom viel knackiger rüberkommt.

Irgendwie wenig querdenkerisch finde ich auch den aktuellen Tipp auf der Business-Querdenk-Website, das Buch 'Maverick' von Ricardo Semler zu lesen, denn dieses Buch ist bereits 1993 (unter dem Titel 'Das Semco-System - Management ohne Manager - Das neue revolutionäre Führungsmodell) erschienen und hat somit äußerst wenig Relevanz für das wirtschaftliche Geschehen in der Zeit des 21sten Jahrhunderts (besonders nach 2001) - aber vielleicht ist das ja gerade querdenkerisch!

Ich muß noch so viel lernen. Und lesen. Und denken. Bis dann.