inspiration/leader | ralf schwartz

Auto: Industrie ohne Vision

Das wichtigste, was Autobauer Rinspeed der Industrie voraus hat, ist sein Gründer und CEO Rinderknecht.

Ohne wirkliche Visionen kann die Branche nicht mehr überleben, vegetiert sie nur als Kulisse dahin. Ohne wirklichen Visionär kann der einzelne Autobauer nicht überleben, bleibt Me-Too.
(Ohne wirklichen Visionär kann kein Unternehmen überleben, wie gerade die Medien, Agenturen, Berater, kleinen und feinen deutschen Markenartikler lernen - und was Apple und die Uhrmacher in Glashütte längst wissen.)

In besseren Zeiten bedurfte es nur inkrementeller Innovation, wie sie seit langem von der gesamten Industrie betrieben wird. Profite waren wichtiger als Quantensprünge. Das Volk war genügsam, der Wandel der Welt wurde frech ignoriert. Man wurde nachlässig und träge - und beschwor damit erst die schlechten Zeiten herauf.

In den letzten Jahren hat sich eindrucksvoll gezeigt, daß das Inkrementelle bei weitem nicht ausreicht. Wem nutzt schon der Regensensor, die Parkhilfe, wenn das Auto einfach zu groß ist, der Klimawandel den Regen verhindert? Man mag es auf andere Ausreden schieben wollen, aber die Verfolgung des Inkrementellen ist der Kern des Problems!
Die Verfolgung des Inkrementellen verführt zu faktischem Stillstand (bindet sie doch wertvollste Ressourcen), zu Rückschritt gar, der Vernachlässigung von Qualität (in der Fertigung wie bei Mercedes), Markenpflege (wie bei Opel) und Respekt gegenüber den Kunden (die unverschämten Werkstattpreise der deutschen Hersteller und Vortäuschung eines Wandels, der nur in der Werbung existiert).

Wie aber soll eine Industrie oder ein einzelnes Unternehmen plötzlich disruptive Sprünge machen (oder nur auf die Idee kommen), wenn man allein inkrementell denken kann an der Spitze?
(Selbst Toyota hatte trotz seiner visionären Führung jahrelang Schwierigkeiten, innerhalb des allumfassenden Kaizen (also der Kontinuierlichen Verbesserung) noch Disruption in der Innovation zu etablieren.)
(Nein, der Porsche-Lenker Wiedeking ist nicht visionär, er hatte nur die vorteilhafteste Infrastruktur des Planeten neben sich.)

An die Spitze gehört ein Visionär, der die Menschen und Top-Manager bewegen kann, ihnen ein Beispiel ist, Spiegel und Vorbild. Der weiter denkt als alle anderen. Der mutig genug ist, die Zukunft zu realisieren, die er sieht. Der empathisch genug ist, die relevante Zukunft zu sehen und realistisch genug, keine Wolkenkuckucksheime zu bauen, seine Vision aber trotzdem nicht zu verraten an kurzfristige Ziele, Aktionärswünsche und seinen eigenen Bonus ...

Wie kamen wir auf Rinspeed? Ach ja, das Interview mit Gründer und CEO Rinderknecht im Handelsblatt. Viel Vergnügen bei "Autobau steht vor einer Revolution".

Amazon's Jeff Bezos on Innovation and Entrepreneurship

> GigaOm. Jeffs Anmerkungen sind gar nicht sonderlich innovativ. Der große Unterschied liegt einfach darin, daß er gehandelt und nicht nur geredet hat.
Think about it!

Märklin-Insolvenz: Todesstoß durch Berater oder doch durch den Geschäftsführer?

Die kürzlich bekanntgewordene Märklin-Insolvenz ist laut Insolvenz-Verwalter Pluta vor allem auf die hohen Berater-Honorare zurückzuführen (Handelsblatt "Hochdruck bei Suche nach Märklin-Käufer"), die allein im letzten Jahr 12 Millionen Euro betrugen - bei angedeuteteten Verlusten von 20 Millionen Euro.
In den letzten 3 Jahren beliefen sich allein die Berater-Kosten auf 40 Millionen Euro!

Natürlich kann man kein Unternehmen beratend sanieren, indem man es ausbluten läßt und sich daran bereichert. Schließlich sorgt man so selbst für den schleichenden Niedergang.

Was aber ist mit den Menschen im Unternehmen, die diese Berater angeheuert und immer wieder bezahlt haben? Was ist mit der Geschäftsführung? Genoß sie ihren Dornröschen-Schlaf?
Das Handelsblatt wußte schließlich schon am 15. April 2008, daß es so nicht weitergehen kann: "Trotz Sparzwang: Märklin wird für Berater zur Goldgrube". Was tat der Geschäftsführer?

Wir wollen hier nicht die ganze Geschichte aufrollen, wir wollen auch keinesfalls die Berater entlasten, sie sollten zur Rechenschaft gezogen werden!
Wir wollen nur darauf hinweisen, daß es in einem Unternehmen Menschen geben sollte, die sich für dieses Unternehmen verantwortlich fühlen, die mit dem Unternehmen und seinem Schicksal verwachsen sind, die eher auf ihren Bonus, etc. verzichten als dem Unternehmen Schaden zuzufügen.
Schließlich hängen bei Märklin auch mehr als 600 Arbeitsplätze, Menschen und Schicksale von solch einer Einstellung und einem Engagement der Entscheider ab.

Es gibt diese Menschen, die mit Herzblut bei der Sache sind. Wenn schon nicht die Geschäftsführer selbst so gestrickt sind, müssen sich die Mitarbeiter stärker engagieren, müssen an die Presse gehen, müssen die Geldgeber, Aktionäre, Banken aufwecken und zum Handeln zwingen. Manchmal müssen die Entscheider von den besseren Menschen zu den richtigen Entscheidungen 'bewegt' werden.

Dies passiert nun bei Märklin.
Wünschen wir also, daß nicht ein weiteres Traditionsunternehmen aufgrund makabrer Machenschaften Einzelner für immer von der Bildfläche verschwindet.
Die meisten von uns haben große Erinnerungen in Verbindung mit Märklin. Wünschen wir diese auch unseren Kindern.

UPDATE 18. Feb., 2009: Details zum Thema in der FTD "Märklin - Der große Eisenbahnraub".

Programmiertes Scheitern des Krisengipfels!

Sonntag findet der Krisen-Gipfel mit Deutschlands Wirtschafts- und Politik-Elite statt, welche Grund und daher nicht Lösung der Krise ist. Warum der Gipfel schon jetzt gescheitert ist. Von Ralf Schwartz.

"Beherztes Handeln" hat die Kanzlerin noch vor wenigen Tagen als herausragende Eigenschaft des 90-jährigen Geburtstagskindes Helmut Schmidt gelobt. Sie selbst aber - statt 'beherzt zu Handeln' - schwingt sich von Gipfel zu Gipfel (Klima, Energie, EU, Auto, Datenschutz, Integration, Krise, IT, etc.), ohne handgreifliche Ergebnisse, ohne Konsequenzen.
So vergehen schnell 3 Jahre, in denen sich die mächtigste Frau der Welt (laut Time Magazine) eher ohnmächtig und visionslos auf die Zuschauertribüne zurückzieht, obwohl sie beim Einzug ins Stadion noch mit den anderen herumkrakeelt hat.

Wie wäre der Gipfel - und alle anderen - zu retten? Was könnte die Politik bzw. Angela Merkel bessermachen in Bezug auf dieses momentan eher ausschließlich medien-relevante Treffen?

1 - Weniger Teilnehmer

25 Teilnehmer - und man spricht davon, daß noch mehr erwartet werden - sind einfach zuviel für ein Meeting, das relevante Ergebnisse in kurzer Zeit produzieren soll. Im Grunde weiß das auch jeder. Schade, daß sich trotzdem niemand daran hält.

Grund für die hohe Zahl ist, daß man schlicht nicht weiß, wer die wenigen richtigen Leute wären und man politische und wirtschaftliche Freunde und Feinde (also 'Gaffer' und 'Zaungäste') eben auch einladen muß.

Tatsächlich müßten 5 Teilnehmer reichen. Im Zweifel muß Angela Merkel gar nicht teilnehmen, denn sie kann nichts beisteuern. Das ist ihr nicht vorzuwerfen, sondern liegt in der Natur der Sache (siehe auch 3 - Die richtigen Teilnehmer).

2 - Das richtige Ziel

Wie viele Krisentreffen soll es noch geben, wenn das erste schon dafür draufgeht, ein "gemeinsames Verständnis" zu erreichen? Wenn jetzt noch nicht alle Eliten das gleiche Verständnis haben, haben wir ein Problem innerhalb der Eliten.

Ziel sollte sein, Strategien und Maßnahmen gegen die Krise zu verabschieden, zu vereinbaren, was man tun kann, tun will und tun wird.
Die Politiker müßten erklären, daß es endlich weniger um die Wahl und die Sicherung eigener Pfründe geht als um die Rettung der Welt. Ebenso die Wirtschafts-Elite. Und entsprechend müßten beide handeln und Vorschläge einbringen.

A propos einbringen: man kann nicht erst dort beginnen, Vorschläge zu erarbeiten!
Gut vorbereitete Meetings lassen den Teilnehmern eine Situationsbeschreibung vorab zukommen, damit alle ein gemeinsames Verständnis bereits zu Anfang des Meetings haben und nicht erst an dessen Ende.
Zusätzlich müssen auf dieser Basis - im Vorfeld - schon geeignete Lösungs-Vorschläge erarbeitet werden und - im Vorfeld - zwischen den Teilnehmern distribuiert werden.
Damit kann man nicht nur zum Status, sondern auch zu den Lösungen schon ein gemeinsames Verständnis entwickeln und im Meeting selbst sich auf das Wesentliche konzentrieren.

3 - Die richtigen Teilnehmer

Nicht die üblichen Verdächtigen: Interessanterweise kommen genau die, die diese Krise erst verschuldeten! Was macht das für einen Sinn? Von ihnen kann man nur lernen, wie man es nicht macht. Wer aber wird sich in solch einem Kreise selbst infragestellen? Also haben alle alles richtig gemacht und entsprechend werden Lösungen erarbeitet, die natürlich keine sein können!

Nicht betriebsblinde Ausschnittseher: Wir brauchen keine Vertreter von einzelnen Branchen, Verbänden, Lobbyisten-Gruppen. Wir brauchen Menschen, die ein ganzheitliches Bild haben, die Zusammenhänge darstellen können, weil sie vorher übergreifend die Muster des Problems erkannt haben. Menschen, die in präzisen, kurzen Sätzen die Problematik in Worte fassen können.

Nicht Deutschland-fixierte Perspektiven: Die aktuellen Probleme sind nicht mit der nationalen, schon gar nicht mit unserer deutschen Brille zu lösen. Was nutzt es also, wenn nur deutsche Eliten dort zusammenkommen? Die internationale Sicht ist weitaus wichtiger und muß auch in einer möglichen Lösung sehr hoch gewichtet werden!

4 - Das richtige Signal

Niedriger kann man ein Ziel für ein Treffen nicht aufhängen, als es als die Erlangung eines gemeinsamen Verständnisses zu definieren.
Von daher kann der Gipfel natürlich ohne Probleme als Riesenerfolg verkauft werden, wenn spät am Abend zu den Nachrichten Deutschlands Wirtschafts-Elite sich von Deutschlands Politik-Elite verabschiedet mit den Worten, daß die zum Gipfel gesteckten Ziele voll und ganz erreicht wurden und alle sehr zufrieden sind.

Nur, geholfen ist damit keinem und man hat einen ganzen Monat Arbeitskraft der deutschen Elite verschwendet (1 Sonntag x 25 Teilnehmer), Unmengen an CO2 in die Luft gepustet, Steuerzahlers Geld in der Flugbereitschaft geopfert, um einen netten Auftritt in der Tagesschau zu generieren.

Das richtige Signal wären veröffentlichte Lösungen, wären Strategien, wären nicht '10-Punkte Programme' und 'Man müßte's, wären Maßnahmen mit Verantwortlichen, mit Timings und Benchmarks zur Erfolgsmessung.

Fazit

Was soll ein Obermann, ein Reitzle, ein Ackermann dort? Was soll ein Steinmeier, ein Steinbrück, ein Glos, ein Scholz dort? Sie haben nichtmal ihre eigenen Branchen und Bereiche zufriedenstellend im Griff.
Politik und Wirtschaft haben bisher versagt, warum sollte dieser Krisengipfel mehr werden als der Gipfel der Krise? Er ist ja nichtmal richtig vorbereitet.

Laßt den Gipfel ausfallen, geht mit Euren Kindern in den Park oder Kaffee trinken. Laßt einige Wirtschaftswissenschaftler vom Sachverständigenrat, etc. in Ruhe ein paar Strategien erarbeiten und redet ihnen nicht rein.

Weise und unternehmerische Führungspersönlichkeiten müssen diese Krise jetzt meistern, Manager und Politiker haben uns schon in sie hineingeritten.

Disclaimer:

Je länger ich das hier schreibe, desto stärker erscheint es mir als Satire, denn wie will man unseren Politikern und Top-Managern klarmachen, wie eigentlich gedacht, geplant, gearbeitet und geführt werden muß?
Wie soll man ihnen klarmachen, daß sich etwas ändern muß? Daß sie sich ändern müssen?
Wie sollen sie einsehen, daß sie das Problem sind und deshalb nicht die Lösung sein können?

Nun, dies wäre die hervorragende Aufgabe von Angela Merkel, den Männern um sie herum klarzumachen, daß sie nicht die Lösung sein können und welche Konsequenzen das nun haben wird.

Bain statt Brain bei Yahoos Jerry Yang!?

(Ein Beitrag der mediaclinique)

Wenn Internet-Companies Unternehmensberater holen, dann weiß man, daß das Ende nah ist! Kein gutes Vorzeichen für Yahoo. Hätten sie vielleicht doch besser an Microsoft verkaufen sollen. Manchmal sitzt man eben besser in der Galeere als auf der Straße.

Silicon Alley Insider fragte sich vor wenigen Tagen "How Many People Does Yahoo Need To Fire To Get "Fit"?" und gab auch direkt die Antwort im gleichen Artikel, der eine Situationsanalyse zum Kern hatte - und gleichzeitig Bain arbeitslos macht.
Denn was der Insider auf einer Seite zusammenfaßt, kostet bei Bain höchstwahrscheinlich 1 Million Dollar (also diese Analyse alleine, geschweige die Bain-geführte Umsetzung), wofür wieder ein paar Menschen das Unternehmen verlasen dürfen, wie der Artikel spekuliert.

Warum ist ein in die Jahre gekommenes Start Up am Ende, wenn es die organisierte Beratung ins Haus holen muß?

Nun, dann ist es langsam geworden, träge, betriebsblind, dann hat es zu viele von den falschen Leuten an Bord, dann läßt es das Engagement des Einzelnen aus der ersten Zeit vermissen, dann ist es nicht mehr kreativ, imaginativ, innovativ.
Dann hat es den alten Unternehmergeist verloren, den Speed to Market.
Es hat nicht mehr den Finger am Puls der Zeit, es ist weder intuitiv, noch empathisch, es antizipiert keine, geschweige kreiert Trends. Es kapitalisiert nicht mehr die alte Agilität, es ist bürokratisch geworden und verwaltet eher das Bestehende als die Zukunft zu gestalten.

Es ist zu einem durchschnittlichen Unternehmen geworden, der durchschnittlichen Agentur gleich, die CEOs erkennen die Zeichen der Zeit nicht mehr! Es ist eher umgekehrt: an ihnen nagt der Zahn der Zeit.

Unternehmen werden nicht von organisierten Beratungen gerettet. Organisierte Beratungen sind Entschuldigungen, Ausreden, Ausflüchte, Umwege. Organisierte Beratungen können nicht die Inkompetenz des Managements kompensieren.

Das Management hat die Aufgabe, das Unternehmen zu führen im wahrsten Sinne des Wortes, ihm voranzugehen, Vorbild zu sein, zu inspirieren und Werte und Visionen zu entwickeln und schließlich zu kapitalisieren.
Wenn das nicht funktioniert, macht auch alles andere keinen Sinn mehr, es verzögert nur die unausweichliche Wahrheit.

Eine Wahrheit, die sich auch momentan in den Agenturen, Telekommunikationsunternehmen und Medien niemand eingestehen will: es wird Zeit, die Brains anzuwerfen - und die Bains, etc. rauszuwerfen!

Hier der Originalbeitrag in der mediaclinique.

BCG-Studie: Die Speed-to-Market Fähigkeiten der CMOs sind suboptimal und ineffektiv

Auf MarketingVox wird eine Studie des weltweiten CMO-Council in Zusammenarbeit mit BCG zur Kompetenz von Marketing- und Sales-Verantwortlichen vorgestellt.

Die Ergebnisse bestätigen die Zurückhaltung der C-Level-Positionen bei Change-Programmen und Innovation, die wir aus Deutschland kennen.

"According to Miki Tsusaka, a senior partner and global leader for the marketing and sales practice of The Boston Consulting Group:
"Continuous changes in the global marketplace require that companies have a strong and ongoing developmental focus on improving their go-to-market capabilities.

To succeed, companies need all marketing and sales functions working together holistically.

Moreover, these functions must be closely aligned with an enterprise's corporate growth plan and strike the right balance of getting internal and external (i.e., consumer/customer/competitor) inputs."

Die Ergebnisse sind für den geübten Beobachter nichts Neues. Es ist für mich jedoch immer wieder von Neuem überraschend, wie zurückhaltend die Menschen in diesen bestbezahlten Positionen sind und wie wenig sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen, ihn sogar auf gewisse Weise bremsen, wenn nicht verhindern.

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie:

"1 - Slow transition from vision to action:

Though the vast majority of executives view marketing and selling capabilities as the most critical contributor to commercial success, many have not made the effort to take action by engaging in major or sustainable capability-building initiatives in the last five years. Two-thirds (66 percent) have undertaken fewer than four high-profile initiatives to improve their marketing and sales capabilities over the last five years.

2 - Short-term over long-term:

In attempts to strengthen their business, many high-ranking executives seem more focused on near-term operational challenges than on building advantage over a longer time horizon. Most of the executives surveyed said they were focused on selling effectiveness and account management (43 percent), while placing less importance on longer-term capabilities such as customer data capture, integration, mining and warehousing (15 percent). Improvements in channel management (14 percent) or multifunctional selling teams (11 percent) also ranked relatively lower.

3 - Insufficient training relative to other talent investments:

Most respondents (56 percent) said investments in people (talent and performance management) would be key to enhancing go-to-market performance over the next three years. Yet relatively few (24 percent) are planning to improve their existing teams' skills and capabilities via increased training and development.

4 - Attention focused inward vs. outward:

Though most marketing and sales professionals (58 percent) strive to be considered best-in-class, few are prioritizing analysis of competitors' strengths and best practices. Less than 8 percent ranked looking at best practices externally or internally as a top priority.

5 - Resting on the "tried and true":

Companies appear to be relying on traditional metrics such as revenue growth (85 percent), acquisition and retention (53 percent), market share (49 percent), and margin improvement (47 percent) for evaluating go-to-market performance. Input and insight from consumers and the channel are lower on the list of priorities."

"To the extent that they are striving to enhance their go-to-market skills, many companies seem to be focusing largely on small and near-term problems instead of tackling larger strategic, operational and organizational issues," noted Donovan Neale-May, Executive Director of the CMO Council. "This shortsightedness can have broad and negative ramifications for enhanced efficiencies, revenue generation and profitability."

(alle Zitate MarketingVox)
> MarketingVox: Ineffective Go-To-market Capabilities of Marketing and Sales Execs

Warum indische CIOs so hervorragend in Business Innovation sind

Ein Artikel in der BusinessWeek beschreibt, warum indische CIOs den westlichen beim Thema Business Innovation um Längen voraus sind.

Und der Grund ist ganz einfach: westliche CEOs sehen ihre CIOs als Erfinder, nicht aber als diejenigen, die diese Erfindungen in Business transformieren können. Deshalb werden sie nur als Business Support Function gesehen, nicht aber als Business Innovatoren.

Hier haben auch viele deutsche Unternehmen und Agenturen noch erheblichen Nachholbedarf, weil dort Menschen sitzen, die mit Microsoft oder Apple groß geworden sind, meist jedoch nur Drucker angeschlossen und ähnlich wichtige Aufgaben erledigt haben, aber nicht für das Business relevant waren.

Aus diesem Grunde ist eine der wichtigsten Maßnahmen zur Differenzierung im Wettbewerb die Optimierung der eigenen IT-Kompetenz - als Fachleute, Innovatoren und Manager!

Was aber machen die Inder anders als ihre westlichen Kollegen?

Nun, die meisten der indischen Kollegen hatten vorher operative Business oder P&L-Verantwortung und wußten daher um die Relevanz schnellen Change Managements und einer möglichst kurzen "Time-to-Value", wie der Autor beschreibt, wenn man sich nicht allzu lange mit technischen Spielereien aufhält, sondern Technologie schnell für das Unternehmen wertschöpfend einsetzt.

Zudem erfinden sie nicht das Rad im eigenen Hause immer wieder neu, sondern bauen sich Innovation Networks auf und orchestrieren diese eher als immer und überall zu versuchen, die erste Geige selbst zu spielen.

Die alte IT ist seit langem tot - es lebe die neue IT-Generation von Internet-literaten, motivierten Innovatoren, die etwas wagen, und sich nicht länger fürchten, im Mittelpunkt zu stehen und mit ihrem Wissen ihren Teil dazu beitragen, das gesamte Unternehmen voranzubringen.

> BusinessWeek "Why Indian CIOs Excel at Driving Business Innovation" by Navi Radjou

Chris Zook : Unstoppable

"How to make fundamental change in your business model, while still running your business, is what this book is about.", writes Chris in his 2007 book, because "Strategies are becoming obsolete faster than ever before."

By 'fundamental change' he means a redefinition of the company's core capabilities, because he in his research found that, while defending the status quo, big-bang acquisitions and diversification to hot markets have a success rate of 5-10%, the redefinition around unexploited capabilities, hidden customer assets or undeveloped (existing) platforms shows success rates of 20-40%.
And it makes sense to focus activities with proven higher success rates, or?

"A hidden asset, as I refer to it in this book, is something that you possess whose value, properties, or potential you have not fully appreciated or realized."
(At romeo sierra consulting we call that a 'talent'.)

"We define a core capability by its ability to create economic value (for a customer) and by its value to provide a source of differentiation against competitors."
(At romeo sierra consulting we call that a 'monopolistic moment'.)

We just want to focus here on one of the seven steps to become "unstoppable", because this step demonstrates the central responsibility and desperately needed competence of the c-level / top management: "Ask your management team to list on a piece of paper the three or four capabilities that are most central to your ability to differentiate yourself against competitors or that create the most economic value for customers.
Ask them how the situation will shift in the future.

You might be surprised by the range - or the hesitancy - of their answers."

Since the beginning of 2005 we (romeo sierra) made the same observation when confronting managers with our respective set of three (paired) questions aimed at their company or brand:
What do I (really) want? (ie. Individuality)
What do I (really) can? (ie. Performance / Competence)
Who do I (really) want to be? (ie. Distinction / Relevance to others)

At the end of his book Chris supports my true believe in his own words: "Yet my overwhelming feeling from seven years of studying success and failure among companies searching for profitable growth is that, ironically, many of the most challenging demons are internal and our most difficult foes are often ourselves. The following are also true:
If you do not know yourself, it is difficult to judge what you should become.
If you do not know where you are, it is difficult to decide where to go and how.
If you do not know what you are really good at, it is tough to know what to do."

Even if this sounds really simple, reality really bites, as Chris writes:
"Sometimes to be reborn, you first must die." ... "For all companies that try to redefine, we estimate that the success rate is probably about one in five." ... "The typical time to recognize, execute, and reap the results of a new strategy was three to four years, although it can vary by industry and company circumstance." ... "... the renewal programs were formulated by new CEOs brought in to rejuvenate the strategy." ... "... were in or just entering a crisis in the core when they began to make broad changes." ... "Turbulence was the rule not the exception ..."

To get a sincere process started, you should read Chris' book first, perhaps you then call Bain, where he heads the Global Strategy Practice, or you just "... retreat to simplicity and see whether you have agreement to this question: "What are we the best at doing, and why?"

But please remember: Never underestimate the complexity of simplicity.

Of course, all the above sounds obvious, but who really questions himself (or his company's or brand's capabilities and assets) continuously? Most managers question themselves when it is too late to change the easy way.
Who really has an embracing change program in place? Who changes?

Start today!