inspiration/leader | ralf schwartz

Auto: Industrie ohne Vision

Das wichtigste, was Autobauer Rinspeed der Industrie voraus hat, ist sein Gründer und CEO Rinderknecht.

Ohne wirkliche Visionen kann die Branche nicht mehr überleben, vegetiert sie nur als Kulisse dahin. Ohne wirklichen Visionär kann der einzelne Autobauer nicht überleben, bleibt Me-Too.
(Ohne wirklichen Visionär kann kein Unternehmen überleben, wie gerade die Medien, Agenturen, Berater, kleinen und feinen deutschen Markenartikler lernen - und was Apple und die Uhrmacher in Glashütte längst wissen.)

In besseren Zeiten bedurfte es nur inkrementeller Innovation, wie sie seit langem von der gesamten Industrie betrieben wird. Profite waren wichtiger als Quantensprünge. Das Volk war genügsam, der Wandel der Welt wurde frech ignoriert. Man wurde nachlässig und träge - und beschwor damit erst die schlechten Zeiten herauf.

In den letzten Jahren hat sich eindrucksvoll gezeigt, daß das Inkrementelle bei weitem nicht ausreicht. Wem nutzt schon der Regensensor, die Parkhilfe, wenn das Auto einfach zu groß ist, der Klimawandel den Regen verhindert? Man mag es auf andere Ausreden schieben wollen, aber die Verfolgung des Inkrementellen ist der Kern des Problems!
Die Verfolgung des Inkrementellen verführt zu faktischem Stillstand (bindet sie doch wertvollste Ressourcen), zu Rückschritt gar, der Vernachlässigung von Qualität (in der Fertigung wie bei Mercedes), Markenpflege (wie bei Opel) und Respekt gegenüber den Kunden (die unverschämten Werkstattpreise der deutschen Hersteller und Vortäuschung eines Wandels, der nur in der Werbung existiert).

Wie aber soll eine Industrie oder ein einzelnes Unternehmen plötzlich disruptive Sprünge machen (oder nur auf die Idee kommen), wenn man allein inkrementell denken kann an der Spitze?
(Selbst Toyota hatte trotz seiner visionären Führung jahrelang Schwierigkeiten, innerhalb des allumfassenden Kaizen (also der Kontinuierlichen Verbesserung) noch Disruption in der Innovation zu etablieren.)
(Nein, der Porsche-Lenker Wiedeking ist nicht visionär, er hatte nur die vorteilhafteste Infrastruktur des Planeten neben sich.)

An die Spitze gehört ein Visionär, der die Menschen und Top-Manager bewegen kann, ihnen ein Beispiel ist, Spiegel und Vorbild. Der weiter denkt als alle anderen. Der mutig genug ist, die Zukunft zu realisieren, die er sieht. Der empathisch genug ist, die relevante Zukunft zu sehen und realistisch genug, keine Wolkenkuckucksheime zu bauen, seine Vision aber trotzdem nicht zu verraten an kurzfristige Ziele, Aktionärswünsche und seinen eigenen Bonus ...

Wie kamen wir auf Rinspeed? Ach ja, das Interview mit Gründer und CEO Rinderknecht im Handelsblatt. Viel Vergnügen bei "Autobau steht vor einer Revolution".

Amazon's Jeff Bezos on Innovation and Entrepreneurship

> GigaOm. Jeffs Anmerkungen sind gar nicht sonderlich innovativ. Der große Unterschied liegt einfach darin, daß er gehandelt und nicht nur geredet hat.
Think about it!

Das Netz muß verstanden sein

Das Internet ist die Zukunft. Ohne es - und auch mit seiner Zensur - fallen wir zurück in Zeiten, die die wenigsten (eben all jene, die das Netz immer noch nicht in Ansätzen durchdringen und in ihm das sehen, was der Bauer nicht frißt) sich zurückwünschen.

Deshalb zwei Artikel aus der Zeit zur Reflexion: Pro ("Geistesaristokratie") und Contra ("Das Netz als Feind") sozusagen (bitte in umgekehrter Reihenfolge lesen).

Man genehmige sich eine eigene Meinung.

Wie die Vision Inspiration wird

"Es spielt keine Rolle, daß Du eine Vision hast, wenn Du sie nicht artikulieren kannst", schreibt Carmine Gallo in der BusinessWeek.

Hier seine 4 Punkte, wie man eine Vision auf den Punkt bringt und effektiv kommuniziert, damit sie Realität wird:

"Brevity. Google guys Sergey Brin and Larry Page once walked into a venture-capital firm and were able to express their company’s vision in one sentence: "Google provides access to the world’s information in one click." One investor told me that if an entrepreneur cannot articulate his or her vision in 10 words or less, he wouldn’t give that entrepreneur a dime. If your listeners cannot remember your vision, it won’t inspire anyone.

Specificity. Inspiring visions rally people to a greater purpose, even if they seem daunting at first. On May 25, 1961, President John F. Kennedy outlined a specific vision to conquer space. Not only would America land a man on the moon and "return him safely to earth," he told a joint session of Congress, but America would do so by the last day of the decade. That is a specific goal and a specific timeline. Skeptics ridiculed Kennedy’s plan as nothing but a pipe dream, but the bold, specific vision rallied the nation’s best scientists to make it happen.

Consistency. A vision means nothing if your staff doesn’t hear it consistently. When I met Cranium co-founder Richard Tait, he said he left Microsoft and created a board game with a sketch he drew on the back of an airplane napkin. It was a vision to create a board game that gave every player a "chance to shine," as he put it. Tait reminded employees of the vision on a daily basis and used media interviews as opportunities to explain the concept. Though Hasbro bought Cranium in January, this vision ("Everyone Shines") remains consistent on Cranium’s packaging, Web site, press releases, presentations, and marketing material.

Emotional connection. In order to create an emotional connection with your listener, your vision must be about your listener. In other words, if your vision is all about yourself, it can be specific, concise, and consistent, but fail to touch your customer on an emotional level. Tell me how your product improves my life and you’ll hit a home run."

Ich selbst rate in solchen Fällen immer, die eigene Vision meine 4 Fragen beantworten zu lassen, um sie einem ultimativen Test zu unterziehen bzw. sie an diesen Fragen entlang zu kommunizieren:

1 - What's the Story? (Kontext, Emotion)
2 - What's New? > (Innovation, Exklusivität)
3 - What's in for Me? > (Nutzen, Benefit für Adressaten)
4 - What's Next? > (Wo kann ich 'unterschreiben'?)

Während sich Emotional Connection bei mir in 1 und 3 widerspiegelt, sind die Punkte Brevity, Specifity und Consistency hier eine gute Ergänzung.

Wer mehr über die Kommunikation (s)einer Vision wissen möchte, sollte die Bücher "The Art of Woo" (uneingeschränkt) und "Made to Stick" (mit Abstrichen) lesen.

Taten - nicht Worte - definieren den Visionär

In einer 'Kommentar' getauften Rubrik der Wirtschaftswoche beschreibt Christian Schlesinger Post-Chef Appel als Visionär. Das tut jedem wahren Visionär natürlich und richtigerweise weh.

In der mediaclinique schrieb ich gestern unter "Warum die Post bald 'Deutsche Rost' heißt" gefühlt das Gegenteil: eine Vision, geschweige einen Visionär, kann ich beim besten Willen nicht entdecken in der Strategie 2015 bzw. Frank Appel.

Ein Visionär beeindruckt die Menschen nicht durch seine Worte oder einen einmaligen bzw. erstmaligen 'visionären' Auftritt. Ein Visionär beeindruckt durch entsprechende Handlungen. Ein Visionär ist Vorbild. Er geht voran. Er macht vor. Er lebt seine Vision.

Daß Frank Appel "vor Elan" sprüht, wie Christian Schlesinger schreibt, macht ihn noch nicht zum Visionär. Wäre dem so, stünden vor 75% der heute irgendwo gehaltenen Powerpoint-Präsentationen Visionäre. Das Gegenteil und schlimmer ist der Fall.

Ebenso ist es keine "Kulturrevolution", 'fortan Kunden und Mitarbeiter in den Vordergrund' zu stellen. Wen sonst sollte man in den Vordergrund stellen?

Da wird schon die Änderung von Meeting-Agenden als Fortschritt gesehen: "Ganz praktisch ändert er zum Beispiel in Meetings die Rangfolge der Besprechungsthemen: zuerst kommen Mitarbeiter- und Kundenbelange, dann erst sollen Marktanteile, Umsatzzahlen und Kennziffern diskutiert (werden, rs). Das wirkt in der Tat wie eine Revolution."

Schlesinger macht aber zum Glück auch Einschränkungen: "Es wird schwierig sein, die Kulturrevolution in die Köpfe der Mitarbeiter zu bekommen. Schon die anwesenden Vorstände aus den Bereichen Express, Brief oder Supply Chain wirkten auf der Pressekonferenz eher wie Statisten."
Soviel zum Visionär, der anscheinend bisher nicht einmal die eigenen Vorstände in seinen Bann gezogen hat!

Um die notwendige Vision in diesem Gremium zum Leben zu erwecken wird er wohl so konsequent vorgehen müssen, wie ich gestern in der mediaclinique vorschlug: "Diese Post muß sich aus dem Goldenen Käfig des Bundes befreien. Muß Unternehmen werden, mit Mut. Muß die alten Zöpfe abschneiden und den gesamten Vorstand auswechseln, denn auch dieser Fisch stinkt vom Kopfe."

Wie weit der inszenierte Auftritt Appels von der Realität der Post entfernt ist, sieht man auch an den unterschiedlichen Botschaften seines Auftrittes und der aktuellen Website. Hier ist wieder Business as Usual.

Lassen wir uns also von Visionär Appel - und allen anderen selbst- oder medial-ernannten Visionären - in Zukunft lieber durch Taten von seiner Vision überzeugen und nicht allein durch wohlklingende Worte!


Update 12:23 Uhr:
Die Kommentare unter Schlesingers Artikel sprechen übrigens eine deutliche Sprache! Von Visionär oder Vision ist dort nur wenig zu spüren!

Gesellschaft am Transfer-Tropf

Wer leistet noch in diesen Tagen und ist sein Geld wert? Der Arbeitslose? Der Politiker? Der Fußballer? Der Mananger? Kann die Gesellschaft den Einzelnen retten oder muß dieser die Gesellschaft retten? Von Ralf Schwartz.

Zur Einstimmung der Philosoph Peter Sloterdijk im Gespräch über Spekulation, Größenwahn, Gier und das Ende unseres High-Speed-Zeitalters - zu lesen im manager-magazin (hier die Druckversion, sonst muß man sich durch 6 Seiten clicken).
Ich möchte nur den zentralen Teil wiedergeben, in dem Sloterdijk erklärt, daß neben dem Tötungsverbot das Eifersuchtsverbot eine Gesellschaft am Leben erhält und wir beide Verbote nicht mehr wirklich beachten:

"Man darf aber nicht übersehen, dass es neben dem Tötungsverbot überall auch ein zweites Urverbot gibt, nämlich das Verbot der aktiven und der passiven Eifersucht: Du sollst weder begehren, was andere Menschen haben, noch andere Menschen eifersüchtig machen auf das, was du hast und was dich auszeichnet. Dieses Gebot stellt die wichtigste psychosoziale Hygieneregel in allen Zivilisationen dar, es wurde in einer jahrtausendelangen moralischen Evolution erarbeitet - es ist die Regel, durch die das Aufflammen der Gewalt verhindert wird. René Girard hat diese Zusammenhänge in seinen Studien über den Zweikampf und die mimetische Rivalität in den Weltkulturen durchleuchtet.

Wenn man hingegen, wie wir es tun, die Eifersuchtskonflikte systematisch aufheizt, um das Betriebsklima einer "Konsumgesellschaft" herzustellen, sind früher oder später moralische Desorientierung und psychische Inflation die Folge. Folglich müssen wir versuchen, entweder den Reichtum zu teilen, oder, wenn er schon ungleich verteilt sein soll, ihn diskret zu machen und wenn möglich durch Mehrleistung zu rechtfertigen.

Heute hingegen hat sich ein Fortuna-Kult durchgesetzt, mit dem die Göttin des Zufalls gefeiert wird. Was aber ist ungerechter als der Zufall? Im Grunde genommen leben wir seit dem 19. Jahrhundert in einer neofatalistischen Religion, in der man eine launenhafte Göttin, die Freundin der Sieger, anbetet. Sie ist die Göttin der Stadien, die Göttin der Börsen und die Göttin der erotischen Duelle, sie ist immer zur Stelle, wo es Sieger und Verlierer gibt. Ihre auffälligste Eigenschaft ist, dass sie nie sagt, warum sie den einen bevorzugt und den anderen ignoriert. Begründungen sind nicht ihre Stärke."

Ich gehe den einen Schritt weiter und behaupte, wenn das Eifersuchtsverbot richtig durchgesetzt wird, braucht man kein Tötungsverbot mehr, denn dieses ist unter ersterem subsumiert - aber dies nur am Rande.

Wichtiger sind die Konsequenzen aus einem Verzicht auf den Fortuna-Kult!

Ich denke, wir sind heute gar nicht mehr fähig, ohne ihn auszukommen, wir haben nichts gelernt und wollen auch nichts lernen, wir kassieren Transferzahlungen und sind glücklich in unserem Nichtstun und der instanten Belohnung, die wir ohne irgendeine wirkliche Gegenleistung erhalten. Siehe hier bitte nicht nur Arbeitslose, sondern uns alle, Politiker und Medien, die Postbank-Vorstände, die nun 11 Millionen Euro erhalten, weil sie den Besitzer wechseln. Wenn das nicht grenzenlose Fortune ist!?

Der Fortuna-Kult ist etabliert und institutionalisiert in all unseren Systemen, sei es Bildung, Erziehung, Management, Politik, Medien oder Gesellschaft. Würden wir ihn extrahieren, würde das System zusammenbrechen, weil wir alle vor dem Nichts stünden. Wir hätten kein Ziel, keine Bildung, keine Kompetenzen, wir hätten nur unsere Skandale, unsere Networkings der Durchschnittlichkeit, unseren allumfassenden Egoismus, der uns reich machen soll auf Kosten der anderen.

Wir sind also beliebt, weil wir bekannt sind, nicht, weil wir etwas geleistet hätten. Wir sind bekannt, weil wir verzweifelt genug waren, uns zu verkaufen. Nur zufällig fiel die Wahl auf uns. Nur zufällig waren wir am rechten Platz zur rechten Zeit. In der nächste Woche, Staffel, Saison schon ist der nächste nur zufällig Erwählte dran. Es geht nicht um den Menschen, es geht um den Zirkus. Wir sind die neuen Clowns, die neuen uns selbst beklatschenden Seehunde. Sehen den stinkenden Fisch als Kaviar.

Nur der Einzelne kann diese Teufelsspirale verlassen, nur der Einzelne kann sagen 'Schluß jetzt!', denn Politik, Medien und Konsum sind unrettbar verstrickt und werden nur tun, was die Masse wünscht.

Nur die vielen Einzelnen also können den rechten Weg weisen, den steinigen Weg, den Weg der kommenden Entbehrungen, aber auch der tieferen, weil begründeten und verdienten (im wahrsten Sinne des Wortes) Zufriedenheit.

Nur die vielen Einzelnen können den Weg beschreiten weg von der Alimentation, weg vom Transfer, weg von der Blase, weg von der Täuschung und Selbsttäuschung.

Mache jeder Einzelne sich unabhängig vom Transfer, kultiviere er sein Talent, seine Fähigkeiten, vervollkommne er seine Kompetenz und kämpfe er darum, seine wirklichen Leistungen demonstrieren zu dürfen, und dafür und nur dafür wieder gerecht belohnt zu werden.

> Läßt man sich diesen letzten Satz in Ruhe durch den Kopf gehen, überlegt man sich in Ruhe die Konsequenzen, dann erkennt man, wie weit wir alle von einer Lösung entfernt sind!

> Man erkennt aber auch, wie wichtig es ist, endlich zu beginnen, endlich Vorbild zu sein und in die richtige Richtung zu gehen, endlich die anderen zu inspirieren. Denn jeder kann sich bei jeder eigenen Aktivität fragen: Bringe ich wirkliche Leistung? Mach ich mit meinem Tun einen Unterschied? Schaffe ich damit Wert? Würde man mich vermissen?
Und er könnte nur noch jene bewundern, unterstützen und fördern, die eben dies tun! Oder?
Der Einzelne ist der Anfang von allem.

> Und vielleicht ist dies ein guter Anfang! > Wir retten unser Stadtarchiv! > koelner-stadtarchiv.de

Gesucht: Visionär mit Charisma

Endlich mal jemand, der die Bezeichnung "charismatischer Visionär" richtig versteht: "Wir brauchen charismatische Visionäre".

Die Maliks dieser Welt verunglimpfen oft das Positive in Charisma und Vision, weil man dies auf ihre Art nicht schulen kann. Tatsächlich müssen sich Charisma und das Visionäre im Menschen entwickeln können. Das kann man nicht mal eben überstülpen oder schulen. Das kommt von innen heraus und hat mit der eigenen Erweckung, dem eigenen Wachstum und der eigenen Inspiration zu tun.

Nur dann kann man auch in Zeiten der Krise Kurs halten, die höchsten Wellen überstehen und die Mannschaft trockenen Fußes immer wieder sicher nach Hause bringen.

Nur ein Zitat! - No.04: Seth Godin

(Eine Zitaten-Reihe in loser Folge. Die Zitate werden nicht infragegestellt, sondern sollen Anreiz zur Reflexion sein.)

Heute:
Seth Godin, Autor/Selbstdarsteller/Marken-Guru, über Malcolm Gladwells Buch 'Outliers' und dessen Argument, daß man (ua.) 10.000 Stunden Praxis braucht, um ein 'Superstar' zu werden:

“You win when you become the best in the world,
however 'best' and 'world' are defined by your market.
In many mature markets, it takes 10,000 hours of preparation
to win because most people give up after 5,000 hours.
That's the only magic thing about 10k...
it's a hard number to reach, so most people bail.”

Quelle: Seth Godin's Blog, "10,000 hours".


Gerade in der heutigen Zeit, einer Zeit der Instant Gratification, einer Zeit, in der niemand mehr warten kann, niemand mehr Geduld hat und den Aufwand scheut, etwas Relevantes wirklich von der Pike auf zu lernen, gilt Seths Logik wohl am ehesten.

Gerade, wenn niemand mehr eine Musiker-Ausbildung macht, sondern jeder an Dieter Bohlen vorbei zum Superstar-Thron marschieren will (von 'möchte' ganz zu schweigen), gerade, wenn die Medien den kometenhaften Aufstieg der profunden Ausbildung vorziehen, wird man zum Superstar, weil man länger durchhält, penetranter ist als die anderen.

Einfacher aber hätte man es, wenn man zur rechten Zeit an der rechten Stelle wäre, man müßte gar nichts mehr tun oder können, wie manche 'Karriere' immer wieder eindrucksvoll belegt.
Allerdings - und das muß man auch sehen - verschwinden diese meist nach ihren 15 Minuten Glamour wieder von der Bild-Fläche (oder dem Cover eines anderen Boulevard-Blattes).

Was also ist zu tun? Eine profunde Ausbildung kann nicht schaden! Wichtig ist die gedankliche Auseinandersetzung mit der Welt bzw. dem zu Lernenden, nichts darf unreflektiert geschluckt werden, alles muß hinterfragt werden, zu allem sollte man sich seine eigene Meinung bilden und diese immer wieder an intellektuellen Benchmarks schärfen.

Man muß nicht Querdenken, denn das ist nur ein Reflex, man muß anders denken, man muß neue Wege gehen, man muß sich seines Zieles sicher sein, das Ziel sollte Sinn und Relevanz besitzen - für einen selbst und für die Menschen, denn wenn es für niemand anderen Relevanz hat, ist es höchstwahrscheinlich bedeutungslos(!).

Man sollte danach trachten, einen Unterschied zu machen, über sich hinauszuwachsen, Vorbild zu sein für die Menschen (was ua. bedeutet, sichtbar, erreichbar zu sein für die Menschen, damit auch sie sich an einem reiben können, damit man sich selbst an ihnen reiben kann), und sie stetig zu inspirieren mit seinem Denken und Handeln.

> No.03: Marissa Mayer
> No.02: Franz Xaver Kroetz
> No.01: Burkhard Schwenker

Mihaly Csikszentmihalyi : Good Business - Leadership, Flow, and the Making of Meaning

Nur Zyniker können heute noch behaupten, der Kapitalismus hätte alles zum Besseren gewendet in der Welt. Der Mensch als soziales Wesen ist auf der Strecke geblieben. Die Politik, geschweige die Demokratie hat glorreich versagt.

Wir werden also auf den Guten Kapitalismus setzen müssen, den Robert B. Reich(!) auch schon in 'Supercapitalism' bemühte.
(rsc // reviews & reflections: "Robert B. Reich : Supercapitalism - The Transformation of Business, Democracy and everyday Life")

Die Chancen stehen schlecht, wenn wir uns die negativen Auswüchse des Kapitalismus ansehen in Russland, der globalen Finanzkrise, der unverhohlenen Gier nach Materiellem der Menschen.

Die Chancen stehen gut, wenn wir uns ansehen, was Menschen wie Steve Jobs bei Apple, Bill Gates mit seiner Stiftung, die deutschen Mittelstands-Familien-Unternehmen bewegen können.

Mihalys Buch ist der Versuch, zu zeigen, daß es mehr von diesen Menschen in den Unternehmen der Welt gibt und wie sie mit ihrer Vision erfolgreich sein können, gleichzeitig einem guten Geschäft nicht abgeneigt gegenüberstehen, im Gegenteil ihre Vision als Grundvoraussetzung des Erfolges sehen.

Everybody
"A person must ... feel that his or her talents are fully employed, that he is able to develop his potentialities, and that his everyday life is not stressful or boring, but holds deeply enjoyable experiences."

Leaders
"In our interviews with exemplary business leaders these same themes kept reappearing: To be successful you have to enjoy doing your best while at the same time contributing something beyond yourself."

Communication
"A lot of problems in business are not because the CEO doesn't have the right values. It's because the CEO isn't effective at communicating them throughout the entire organization."

To be successful ...
"... you have to enjoy doing your best while at the same time contributing to something beyond yourself."

Effectiveness & Flow
To really become effective in business you need
1 - Clear Goals,
2 - Good & Immediate Feedback,
3 - Incremental Challenges.

On the Importance of Education
This is one of the most important topics of modern society where business leaders and politicians are always short-sighted:
"By the way, if you don't have an educated workforce coming up, if we have a society that is eroded overwhelmingly with drugs and crime, that's not good for business."

Leadership as a Function of Questions
"And the first questions for a leader always is: 'Who do we intend to be?' Not 'What are we going to do?' but 'Who do we intend to be?' "

Vision and Good Leadership
"Good business leaders "... take stock of their personal strengths, their cultural and family background, the possibilities they see around them, and out of all this material they fashion an ideal self. It is the expression of this self that becomes their vision."

"Such a vision is a powerful device. At the very least, it saves its owner a great amount of psychic energy - he need not to spend time debating his actions or movements, for the road ahead is straight and clear."

"When each of these three elements of vision - concern for excellence, for people, and for the wider environment - are present, business is transformed from a tool for making profits into a creative, humane experiment for improving life."

Etwaige Überschneidungen zur Distinctive Leadership Philosophie von romeo sierra consulting sind erkennbar, geht es bei uns beiden doch um die Entwicklung der eigenen Talente, die Vervollkommnung seiner Fähigkeiten und die Inspiration anderer durch die eigene relevante Vision.

Warum indische CIOs so hervorragend in Business Innovation sind

Ein Artikel in der BusinessWeek beschreibt, warum indische CIOs den westlichen beim Thema Business Innovation um Längen voraus sind.

Und der Grund ist ganz einfach: westliche CEOs sehen ihre CIOs als Erfinder, nicht aber als diejenigen, die diese Erfindungen in Business transformieren können. Deshalb werden sie nur als Business Support Function gesehen, nicht aber als Business Innovatoren.

Hier haben auch viele deutsche Unternehmen und Agenturen noch erheblichen Nachholbedarf, weil dort Menschen sitzen, die mit Microsoft oder Apple groß geworden sind, meist jedoch nur Drucker angeschlossen und ähnlich wichtige Aufgaben erledigt haben, aber nicht für das Business relevant waren.

Aus diesem Grunde ist eine der wichtigsten Maßnahmen zur Differenzierung im Wettbewerb die Optimierung der eigenen IT-Kompetenz - als Fachleute, Innovatoren und Manager!

Was aber machen die Inder anders als ihre westlichen Kollegen?

Nun, die meisten der indischen Kollegen hatten vorher operative Business oder P&L-Verantwortung und wußten daher um die Relevanz schnellen Change Managements und einer möglichst kurzen "Time-to-Value", wie der Autor beschreibt, wenn man sich nicht allzu lange mit technischen Spielereien aufhält, sondern Technologie schnell für das Unternehmen wertschöpfend einsetzt.

Zudem erfinden sie nicht das Rad im eigenen Hause immer wieder neu, sondern bauen sich Innovation Networks auf und orchestrieren diese eher als immer und überall zu versuchen, die erste Geige selbst zu spielen.

Die alte IT ist seit langem tot - es lebe die neue IT-Generation von Internet-literaten, motivierten Innovatoren, die etwas wagen, und sich nicht länger fürchten, im Mittelpunkt zu stehen und mit ihrem Wissen ihren Teil dazu beitragen, das gesamte Unternehmen voranzubringen.

> BusinessWeek "Why Indian CIOs Excel at Driving Business Innovation" by Navi Radjou

DIE RELEVANZ DER KONSEQUENZ

Nach unserem Microsoft Beispiel wollen wir zum Thema Vision einen kurzen Blick auf Google werfen:

Wer könnte eine Vision konsequenter verfolgen als Google oder Apples Steven Jobs? Gerade in diesen Tagen ist Google wieder das beste Beispiel für absolute Konsequenz.

Mit seiner Vision "die Information der Welt zu organisieren und verfügbar zu machen" ist Google schon einigermaßen weit gekommen.
Warum? Weil es strategisch an der Realisierung der Vision arbeitet und sie nicht nur im Aufzug hängen hat.

So schreibt dann auch Christian Stöcker "'Strategisch' ist ein Wort, das von Wirtschaftsbossen gern im Munde geführt wird, und Google verhält sich strategisch im ursprünglichen Wortsinn. Das Unternehmen setzt Prozesse in Gang, die ihm langfristige Kontrolle über die meisten Aspekte digitaler Kommunikation sichern sollen. Gestern hat Google wieder strategisch gehandelt - mit der Ankündigung des Tochterunternehmens YouTube, das Videoportal zum Baukasten für jedermann zu machen. ...
Das ist ein riskanter und sehr teurer, aber durchaus erfolgversprechender Schachzug."

Warum? Weil dann im Ideal irgendwann alle Videos über die eigenen Server laufen und nicht irgendwo in den Untiefen des Internet verborgen sind und erst gesucht werden müssen.

Und was kann ich besser "organisieren und zur Verfügung stellen" als das, was ich selbst im eigenen Keller unter Kontrolle habe?

Im erfolgreichen Unternehmen wird alles, jeder noch kleine Schritt der großen Vision untergeordnet. Das erfordert Disziplin, Konsequenz, Konzentration und Konsistenz. Erfordert eindeutige Kommunikation. Und ein Leadership-Team - nicht eine Ansammlung von auseinander strebenden Egos.

Vor allem aber erfordert es eine tragfähige Vision - eine Vision, die sich in Dekaden bemißt und nicht in den kurzen Verweilzyklen von CEOs oder CMOs, so man letztere überhaupt hat. Erfordert eine Vision, die einen wahrhaft Monopolen Moment definiert - und eine Führungsteam, das an diese Vision glaubt, sie vorlebt, die Realisierung vorantreibt, vervollkommnet und kapitalisiert.

Im Grunde ist dies eine einfache Aufgabe, eine Frage der Prioritäten und der eigenen strategischen Fähigkeiten. Eine Frage des Mutes und der eigenen Weitsicht, des eigenen Ehrgeizes, des eigenen Willens zu wahrem Erfolg.

GOOGLE VERSCHENKT YOUTUBE
- VON CHRISTIAN STÖCKER

> Artikel in spiegel online lesen

DIE KRAFT DER VISION

Der unten verlinkte Artikel über Microsoft illustriert sehr schön die Kraft einer klaren Vision.

Genau dies wünschen wir uns für alle Unternehmen, Marken und Menschen - eine klare Vision über die Zukunft der Welt und der eigenen Rolle - und vor allem der eigenen Relevanz - darin.

Parallel Computing: "Computers about 100 times more powerful than now will emerge within 20 years, Mundie estimated, packing the capabilities of a corporate data center into a single die sitting inside a mobile phone or laptop.
A "killer application" will bring this computing power to the forefront, he said, just like what word processing and spreadsheets did for the PC and how e-mail and the Web browser popularized the Internet."

Craig Mundie, Chief Research and Strategy Officer Microsoft, und in dieser Position Nachfolger von Bill Gates, beobachtet die Welt, ihre Entwicklung, schreibt diese fort, nutzt aber auch seine erfahrungsbasierte Intuition ("... worked on parallel computing as the head of supercomputer company Alliant Computer Systems before joining Microsoft"), denn von nichts kommt natürlich auch nichts.

Er reduziert Komplexität, er erkennt Muster, er gewinnt Erkenntnisse. Er trifft Entscheidungen, sieht aber auch die Hürden, er bleibt realistisch. "This problem will be hard," ... "This challenge looms large over the next 5 to 10 years."

Vor allem kann er die Motivation des Umfeldes und die Strömungen, die sich gegen den Wandel stellen, kalkulieren - neben der eigentlichen Kreation der Vision der wichtigste Part.
"Bill (Gates) and I have both talked at times over the years that you can't do these jobs unless you are an optimist, almost an extreme optimist because in a way you are fighting so many forces that are resistant to change".

Die Vision muß eindeutig formuliert, der Umgang mit konservativen Bremsern und Andersgläubigen in dem Sinne optimiert sein, daß man ihre Argumente antizipiert und beantwortet, ehe sie zu Problemen heranwachsen können. Optimale Kommunikation ist kriegsentscheidend.

Caveat: Hierbei dürfen die eher kurzfristigen Ziele, 'Visionen' auf nachgelagerter Ebene, nicht vernachlässigt werden, denn mit Mundie's Vision wird so schnell kein Geld verdient. Vernachlässigt man aber die Vision (oder die Entwicklung einer solchen), wird man vielleicht nie mehr Geld verdienen.

Und: Diese Vision, die so oder so ähnlich von einigen wenigen Anderen geteilt wird, muß noch zu einem Monopolen Moment werden in den Augen der verschiedenen Stakeholder, um wirklich distinctiv zu sein und sie kapitalisieren zu können. Wichtig war diese Absichtserklärung. Jetzt geht es an die Umsetzung.

MICROSOFT'S TOP VISIONARY SEES A PARALLEL WORLD
- BY DAISUKE WAKABAYASHI

> Artikel bei Reuters online lesen

daniel h. pink : a whole new mind

much more than gardner's book (see last post) i judge pink's 'a whole new mind' ground-breaking:

"we are moving from an economy and a society built on the logical, linear, computerlike capabilities of the information age to an economy and a society built on the inventive, empathic, big picture capabilities of what's rising in its place, the conceptual age."

and this will be the age of our right brain! the left brain is so information age.

"to survive in this age, individuals and organizations must examine what they're doing to earn a living and ask themselves three questions:
1) can someone overseas do it cheaper?
2) can a computer do it faster?
3) is what i am offering in demand in an age of abundance?
if your answer to question 1 or 2 is yes, or if your answer to question 3 is no, you're in deep trouble."

the problem is, that we do know the answers for ourselves, and at the same time we are convinced, that we ourselves cannot change (our fate), at least we do not know how, we cannot imagine, what the solution might be.

fortunately, daniel describes how to succeed in this conceptual age by introducing the six senses (as he calls them):
- design,
- story,
- symphony,
- empathy,
- play, and
- meaning.

out of those six senses i would like to introduce 'symphony' and 'empathy' here:
symphony: "symphony is the ability to put together the pieces. it is the capacity to synthesize rather than to analyze; to see relationships between seemingly unrelated fields; to detect broad patterns rather than to give specific answers; and to invent something new by combining the elements nobody else thought to pair."

he is seconded by daniel goleman (author of 'emotional intelligence') whom he cites from a study of executives in 15 large organizations: "just one cognitive ability distinguished star performancers from average: pattern recognition, the 'big picture' thinking that allows leaders to pick out the meaningful trends from a welter of information around them and to think strategically far into the future."

symphony seems to be the most difficult one to achieve in a society or corporation, where everything is build on analysis, detail, figures, linearity, and computability.
for most members of society or corporations this will almost look like a paradigm shift - and it will be! daniel is looking for a whole new mind to succeed in the times to come.

empathy: "empathy is the ability to imagine yourself in someone else's position and to intuit what that person is feeling. it is the ability to stand in other's shoe, to see with their eyes, and to feel with their hearts."

as a leader you desperately need the six senses. more than anybody else. or, in other words, without those six senses you will be no leader at all!

"individuals and organizations that focus their efforts on doing what foreign knowledge workers can't do cheaper and computers can't do faster, as well as on meeting the aesthetic, emotional, and spiritual demands of a prosperous time, will thrive."

start using your right brain, use your intuition, feel what is happening, inhale what will deliver growth and success in the future. for yourself, and your company!

thomas w. malone : the future of work

as a result of his mit professorship and a five-year research initiative 'inventing the organizations of the 21st century' thomas w. malone wrote 'the future of work'.

"we are, it seems, at the verge of a new world of work, in which many organizations will no longer have a center at all - or, more precisely, in which they'll have almost as many 'centers' as they have people."
(why? because, according to thomas, new information technology like the internet will relentlessly reduce communication cost. and with no, or very low, cost everybody will be able to communicate with everybody else, so why need centers as we know them?)

"maybe there is some deep tie between the unusually decentralized nature of the internet and its amazing growth, flexibility, and innovativeness.
what if we could somehow harness this kind of energy for other kinds of business purposes? just think how much intelligence, energy, and creativity we might unleash!"

"for the first time in history, technologies allow us to gain the economic benefits of large organizations, like economies of scale and knowledge, without giving up the human benefits of small ones, like freedom, creativity, motivation, and flexibility." ...

"and the increasing importance of knowledge work makes motivation, creativity, and flexibility more important than ever." ... "we will need to know how to imagine new possibilities, how to artfully combine the benefits of centralization with those of decentralization, and how to think differently about management."

"when people are making their own decisions, for instance, rather than just following orders, they often work harder and show more dedication and more creativity."

"let's decentralize decision making whereever possible, but ... we must balance decentralized decision making with central strategy and common customer focus."

what are the success's prerogatives?
1) you have to know what you really want!
2) you need to have values!
3) you have to have trust!

re 1) "without some sense of what you want, you can't make sensible choices in the first place. and if you don't think carefully about what really matters to you, it's very easy to become confused and distracted by things that don't really matter much."

re 2) "if you want to create a business that truly inspires loyalty and commitment from your employees, customers, and others, you need to appeal to more of their human values than just the economic ones.
if you really want to take advantage of a decentralized organization's ability to harness people's deep motivation and creativity, you nee to appeal to what truly matters to those people."

re 3) "we need to shift our thinking from command-and-control to coordinate-and-cultivate. ... when you coordinate, you organize work so that good things happen, whether you are in control or not. ... coordination focuses on the activities that need to be accomplished and the relationships among them." ... "to cultivate something successfully - whether it's your farm, your garden, your child, or your organization - you need to understand and respect its natural tendencies at the same time that you try to shape it in ways you value."

as it seems, again, everything starts with yourself, you have to know what you really want. you have to have values. you have to be kind of a role model for your environment.
and you must be able to let go. you must trust. you have to delegate. you must empower people. you. you. you. now.

or accept that the people at the top have to do the thinking and changing for you.